こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦＠税理士です。
お盆も終わり、岡山でしっかり英気を養うことができましたので、
再び全力疾走します！
岡山滞在中に思い起こした名門企業のお話の続きです。
林原社長は著書『林原家 ～ 同族経営の警鐘』（日経BP社）
の中でこのように述べられています。
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すべての物事には必ず因果がある。
私や弟が結果として、
林原を破綻に向かわせる行動を取った真因は、
実は林原家そのものに内在していた。
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社長の林原健氏は４代目。
１８８３年に創業した林原を大きく発展させたのは、
３代目の父一郎氏。
父一郎氏は事業家と研究者の両面に秀でていたとか。
一郎氏は大阪市立大学卒業。
その後、京都大学の工業化学教室にて、
飴の製造方法を研究。
当時は戦後の砂糖不足で、水飴は米に次ぐ貴重品でした。
よって、飴屋はどこも巨万の富を築く。
そんな時代でした。
ただ同社は飴屋の中でも飛び抜けた存在で、
日本一の飴屋になりました。
（林原発展の礎を築いた方が母校の先輩とは知りませんでした。
大変光栄です、笑）
こんな偉大なる父を長年にわたり内助の功で支えた
お母様が借金まみれでお亡くなりになるとは…
お母様の晩節を汚してしまったと親族から非難されても、
仕方ないかもしれません。
また著書の中で、林原社長はこう述懐されています。
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子供の頃は母の大変さを見るにつけ、
経営者の家に生まれたことが、
それも林原一郎という岡山を代表する
経営者の家に生まれたことが、
疎ましくて仕方なかった。
家の中では、
父にしょっちゅう引っぱったかれる。
一歩外に出れば、林原家の長男坊として
羨望や嫉妬の視線が私に向けられる。
社長になると、
こんなにも自分の家族に迷惑をかけるのか。
どんなに金持ちになれるのであっても、
家族を犠牲にしなければならないような
仕事なんてするものか。
私は小学生の頃に、
社長業を憎悪する自分をはっきり認識した。
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名家の長男として生まれた重責と苦悩。
この心情は他人には決して理解できないでしょう。
林原社長の男兄弟は３人。
高校生の頃、上の弟にこう頼んだそうです。
「俺は林原の社長になるのは嫌だから、
おまえがやってくれないか」
上の弟はリーダーシップがあり、
温厚な性格で商売にも関心があったとか。
しかし、父一郎氏は病死する。
享年５２歳、入院後わずか２ヶ月で急逝。
慶応大学２回生だった林原社長は、
大学卒業後すぐに林原に入社。
しかし、圧倒的な求心力を持つトップを失った組織は
崩壊寸前で、社員が次から次へと辞めていきました。
この当時のことを林原社長はこう振り返っています。
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カリスマ性のある父の下で、
林原グループは秩序が保たれていた。
誰も逆らえなかった絶対的権力者が急逝し、
全く争いが起きない方が変かもしれない。
父はそこのところの危機管理が甘かった。
その後も創業家と非創業家の争いは続き、
完全決着までに２０年を要した。
莫大な資産を有する会社の支配権を
巡って争う大人たち。
人間の強欲の深さを目の当たりにし、
まだ若かった私は人間不信に陥った。
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「やはり社長なんてやるものじゃない」
と心の中で呟いた林原社長にとって、
頼りの存在は上の弟でした。
高校生の頃に二人で交わした約束が、
唯一の絶対的な救いだったそうです。
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しかし、林原家を新たな悲劇が襲います。
林原社長に続き慶応大学卒業後、
米国に留学していた上の弟が事故死。
バイク事故で帰らぬ人になりました。
これにより、下の弟と二人だけの男兄弟になった。
「俺とおまえの２人兄弟になってしまったな。
これからは２人で仲良くやっていこう。
２人で力を合わせて、
親父が残した会社をしっかりやっていくしかない。」
２人の兄に続き、下の弟も慶応大学へ。
しかし大学卒業後すぐに岡山へ呼び戻さなかったそうです。
その理由はまだ社内がゴタゴタしていて、
機が熟していないと判断したためでした。
しかし、弟にその真意は伝わらない。
疎外感を抱いたそうです。
また父の相続時に、林原の株式や美術品の大半は、
母と長男の社長が相続したとか。
４０億円の相続税を払ったそうです。
林原社長はこうも語っておられます。
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長男に大半の財産を集めて家を維持する。
これは間違っていないと思う。
特に自社株の場合は法定相続に従って、
父が死んだら母が半分、
残りを子供たちで平等に分け合うと、
経営権を巡って争いが起きる可能性が高い。
現実にそうした争いが企業の成長を阻害したり、
会社の分裂に発展する例はよくある。
未上場企業の経営は、財産の偏在が基本だ。
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しかし、父の遺産分割が弟に禍根を残します。
弟は後に社長室に入ってきて、
社長の兄にこう迫ったことがあるそうです。
「やはり林原の株は５０％譲って下さい」
兄の社長はこう言い返します。
「おまえ、本気で言っているのか。ふざけるな！
俺とやる気なのか。
おまえの持分は２０～３０％で話がついているはずだ。」
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これで兄弟間の分裂は決定的になりました。
林原は絶対に大丈夫という過信のもと、
兄の社長は弟の専務に経理を任せきり。
そのうえで湯水のように、
研究開発投資にお金をつぎ込む。
その資金をねん出するため、
弟の専務は粉飾決算に手を染める。
ただその一方で、公私混同ともいわれかねない
不透明な資金が創業家へ流れる。
こうして、林原は転落していくのです。
経営破綻した今、
林原社長は最後にこう振り返っています。
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そもそも私と弟は目指すべき方向性は
正反対に近かった。
私は「会社というのは、できるだけ小さい方がいい」
という立場をとっていた。
特に技術力、創造力で生きる会社は、
できるだけ図体を小さくした方がいい。
大きくなればそれだけ固定費が増し、
会社を存続させるために、
固定費を上回る収益を上げようとする。
その結果、研究テーマは創造性より現実性を
求めるようになる。
ＩＴ化の進展により、
他社と連携しながら仕事を分業すること
が随分やりやすくなった。
最終製品化、量産化は大企業に任せる。
それが正しい経営手法だと思う。
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大変重みのあるお言葉です。
「岡山で林原健に対し、ものが言える人間はいない」
そう言われ、神格化された４代目社長の懺悔の言葉は、
私たちに大きな学びを与えてくれます。
このお盆に私（岩佐）のルーツの岡山に帰省し、
税理士として、
▼節税対策と銀行対策のバランス
▼同族経営の光と影
を再認識させられました。
今や経営破綻したとはいえ、岡山経済に長年貢献してきた
百年企業の功績は消えません。
林原社長を初めご子息の方々も今は名家の呪縛から解放され、
自分に正直に好きな道を歩んでいらっしゃるとか。
林原の創業精神よ、永遠に。
今日も社長業を楽しみましょう。
