こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループ
税理士法人トップ財務プロジェクト代表
岩佐孝彦＠税理士です。
この時期は上場企業の決算が
相次いで発表されています。
輸出企業の多い自動車メーカーは
軒並み好調。
トヨタ自動車は日本企業初の
営業利益5兆円突破。
SMBC日興証券によれば、
東証プライム上場企業の
6割超が前期対比で増益へ。
一方、減益の企業も。
日用品大手のエステーやニトリ等、
輸入仕入のコスト増のため減益へ。
円安の影響で明暗くっきりです。
その他、小林製薬は厳しい状況へ。
紅麹問題の打撃を受けて、
【38億円の特別損失】
を24年1～3月期に計上する方針とか。
役員退職金など政策的な経費も含め、
災害損失等の臨時的なものについては、
決算書上の表示箇所が重要です。
本業の儲けを示す【営業利益】。
経営力の総合成績を示す【経常利益】。
臨時的な経費を
営業利益や経常利益に影響させない。
金融機関など対外的な評価確保のために
特別損失への計上が必須です。
決算対策で重要ですね。
また、今期の赤字については、
【欠損金の繰戻還付制度】
が使えるか否か検討しましょう。
今期の赤字と前期の黒字を損益通算し、
前期に納付した法人税の還付を受ける。
こんな優遇税制もあります。
前期の黒字と損益通算後に
残った赤字は翌期以降10年繰越ＯＫ。
たとえ赤字決算であっても、
タダでは転ばない精神が大切です。
小林製薬の事例から、
今一度確認して下さいね。
日経ビジネスによれば、
小林製薬の紅麹問題はある意味、
想定の範囲内と言うか、
起こるべくして起こったとの
見方もあるようです。
食品を扱う他社から見れば、
小林製薬の事業ポジションは、
曖昧でわかりにくいとか。
医薬品メーカーなのか？
食品メーカーなのか？
医薬品メーカーの基本スタンスは、
例えば、
「〇日飲んでも症状が改善しない場合、
服用を中止する」
旨を記載しています。
つまり、
「自社製品を長く摂り続ける
ものではない」
との考え方で製品をつくる。
一方の食品メーカーは真逆で、
「自社製品を長く摂り続けてもらう」
との考え方で製品をつくる。
小林製薬の場合、
医療用医薬品を扱わず、
一般用医薬品と食品飲料を製造し、
【医薬品メーカーと
食品メーカーの真ん中】
に位置するポジショニングでした。
小林製薬の強みはある意味、
この絶妙なる事業領域にありました。
内臓脂肪を減らす同じ製品でも、
▼ナイシトール … 医薬品
▼ナイシヘルプ … 機能性表示食品
として販売されています。
しかし商品名が似ており、
区別がつきにくい。
こうした点が、
“成功の復讐”
として同社の問題として勃発へ。
同社の機能性表示食品は、
医薬品か食品かの位置づけが、
消費者に明確に伝わらない。
接種に際しての留意事項も
正しく認識されていなかった。
それが今回の被害拡大につながった。
そう分析できるのです。
星野リゾート社長の星野佳路氏の
座右の書である、
『競争戦略』
（マイケル・ポーター著）
には下記3つが述べられています。
▼その1：コストリーダーシップ
コスト競争力で優位に立つ戦略
▼その2：差別化
競争相手との違いを前面に出す戦略
▼その3：集中
特定の領域に自社の経営資源を集め、
競合に勝つ戦略
中小企業がコストリーダーシップ戦略に
乗り出せば、体力の消耗は必至です。
レッドオーシャンになるでしょう。
また、
小林製薬は絶妙なポジショニングで
差別化を図っていましたが、、、
となれば、消去法で答えは一つ。
私たちの取るべき競争戦略は【集中】
かもしれません。
小林製薬も医薬品か食品か、
どちらかに集中していれば、、、、
今回の問題は起きなかった
かもしれません。
工場の衛生環境も原因の一つですが、
経営戦略自体にも原因があったか？
社員に任せる仕事は任せるべきです。
ただ経営について本質的に「考える」。
これは社員にも任せられません。
コンサルタントにも
アウトソーシングもできません。
経営者自らが
絶対にやるべき仕事です。
今日も社長業を楽しみましょう。
