» 2018 » 7月のブログ記事

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクトの岩佐孝彦@税理士です。

税務の世界で、

▼マイナスをプラスに転化する

▼失敗を次の成功につなげる

とは一体何を意味するのか??

繰越欠損金の戦略的活用の他、研究開発税制の活用があります。

研究開発は経営において、失敗の典型例でしょう。

その最たるものが、医薬品。

製薬業界には新しい薬を指すときに、

 

『ピカ新』

『ゾロ新』

 

という業界用語があります。

ピカ新とは、研究室でゼロから開発した全くの新薬のこと。

ゾロ新とは、パテントが切れた他社の医薬品を
模倣して作るモノマネの新薬のこと。

特にピカ新の場合、業界内で成功確率は、

 

“千三つ”

 

と言われています。

つまり、

実験室でビーカーを握っている最初の研究段階から考えると、

1000個のアイデアのうち、
きちんとした薬になり、動物実験、臨床実験で効用及び副作用を
しっかり検証。

そして、各国の医療行政当局の許可を得て、
世の中に出るのはわずか3つ程度なのです。

しかも、この3つは世の中に出たというだけであって、

あまり売れなければ、投資を回収できないこともあります。

研究開発においては通常、

 

 

▼原材料費

▼研究活動に従事した人員の時間コスト

▼研究活動で使用したスペースにかかる
賃料・水道光熱費など

 

 

のコストを先行投資しています。

もし回収できなければ、死にガネに終わる可能性が高い。

ただ【研究開発税制】を使えば、
税効果で上記投資コストの一部は回収OK!

平成29年度税制改正において、
研究開発税制で以下の改正がありました。

中小法人の『総額型』について、

 

▼研究開発費の12~17%の税額控除

(注)上限:法人税額の25%

 

となっています。

ただここでいう研究開発の領域は『自然科学の分野』

に限定されます。

よって、社会科学の分野は適用外です。

私どもは税理士法人として、資産防衛スキームの研究開発に
日々知恵を絞っております。

しかし、この優遇税制を当社は適用できません。

(残念!)

製造業の経営者の皆さんには、
適用チャンスがありますので、ご検討を!

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日の西日本豪雨のような自然災害で、

自己コントロール不能な苦難に遭遇すると、

苦難や失敗を次にいかに活かすか?

その重要性を再認識させられます。

 

+(プラス)。この+(プラス)には、横に棒があります。

-。そうです。マイナス。

プラスの中には、マイナスが含まれているのです。

マイナスを乗り越えてこそ、プラスになる。

これを文字通り実践した経営者。
その名は、

 

柳井正氏(ファーストリテイリング会長)。

 

そうです。あのユニクロの名経営者です。

 

名著『一勝九敗』(新潮文庫)。

 

この中で、柳井氏はこう述べられています。

……………………………………………………

経営は試行錯誤の連続で、
失敗談は限りなくある。

商売は失敗がつきものだ。

十回新しいことを始めれば、
九回は失敗する。

「現実」はいつでも非常に厳しい。

経営環境は目覚ましいスピードで
変化していく。

そのスピードに追いつきながら
経営を続け、

会社を存続させていくには、
常に組織全体の自己革新と成長を
続けなくてはならない。

成長なくして、
企業としての存在意義はない。

そう考えている。

……………………………………………………

『一勝九敗』と自ら称されているように、

 

 

▼野菜の通販ビジネス『SKIP』失敗

▼英国20数店舗のうち、経営不振のため大半を閉店

▼米国第一号店の失敗で閉店

▼中国進出に伴い、低めの価格設定で
ブランドイメージ低下

 

と失敗の連続。

ただ柳井氏は、失敗から学ぶことの重要性を力説。

近年の中国での急成長はお見事!

海外店舗の大半が中華圏に集中しており、
海外事業の要となっています。

ユニクロが一番始めに中国へ進出したのは2001年。

当初は日本同様、低価格路線を取りました。

中国では高い関税がかかるため、
原価率等を抑えるための様々な努力も実行。

結果的に売上は伸び悩みました。

低価格路線を取った結果、
現地の多数の競合に埋もれてしまったのです。

この失敗から何を学んだのか??

再度ポジショニングを見直す。

中産階級以上向けのグローバルブランドとして再出発。

現在では、商品価格は日本よりも10~15%高く設定。

高付加価値のブランドとして認識されているとか。

2010年にオープンしたパリのユニクロ旗艦店は、

行列ができるほど、パリっ子の間で話題を呼ぶ。

米国では2011年にマンハッタンのアパレル激戦区に、
大型店舗をオープン。

素晴らしい快進撃です。

しかし急成長の陰で、柳井氏は自らの苦悩を述べています。

……………………………………………………

1990年代に出店のペースを
速めようと検討していた時、

日本の税制がブレーキになっている
ことに気づいた。

当時は、利益の約6割が税金だった。

仮に2年続けて、
10億円利益が出たとする。

約6億円が法人税等に支払われる。

おまけに前年度の税金の半分を
当年度の中ごろに、

予定納税しなければならない。

そうなると一瞬、
利益の9割が税金に消える気さえする。

急成長すると、
翌年度の上半期の資金繰りに
追われてしまう。

利益が出ていても、カネがない。

日本の税制は、

「急成長する会社」

を念頭に置いてはいないのだ。

これで残る道は、
資金を得るための株式公開しかなくなった。

……………………………………………………

 

今日の税制では、法人税等の実効税率の引下げが
近年活発に行われています。

消費税も含めると、利益の約4割が税金と読めば、
上記の柳井氏のコメントも理解できます。

マイナスをプラスに転化する。

失敗を次の成功につなげる。

柳井氏の経営手腕に敬服の限りです。

 

 

税務の世界で、

 

▼マイナスをプラスに転化する

▼失敗を次の成功につなげる

 

とは一体何を意味するのでしょうか??

それは、繰越欠損金の戦略的活用です。

繰越欠損金とは簡単に言えば、

『過去の赤字』です。

法人の赤字は税法上、翌期以降に繰り越せます。

▼平成30年4月1日より前に終了した
事業年度で発生した赤字

⇒ 繰越9年OK

▼平成30年4月1日以後に開始した
事業年度で発生した赤字

⇒ 繰越10年OK

法人税率引下げと合わせ、平成28年度税制改正において、

繰越期間が長くなりました。

つまり、過年度の赤字(繰越欠損金)があれば、
今期の黒字と損益通算でき、法人税等を圧縮できます。
具体的には、以下のイメージになります。

 

▼繰越欠損金5000万円

(平成30年4月1日以後
開始事業年度で発生)

Ι

▼平成31年度  500万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成32年度  600万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成33年度  400万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成34年度 1000万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ
▼平成35年度  200万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成36年度  300万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成37年度  700万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成38年度  500万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成39年度  400万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成40年度  400万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

:
:
:

以上のように、
繰越欠損金が5000万円あるのであれば、

10年間トータルで稼いだ利益5000万円
に法人税等は一切かからないのです。

上記の例では、法人税等は11年間ゼロ。

よって、政策的に赤字を計上し、翌期以降の税効果を得る。

これも有効な税務戦略のひとつです。

 

▼役員退職金の計上

▼含み損を有する不動産の第三者への売却

▼新規事業の展開

 

こうした形で赤字のマイナスがあっても、
翌期以降の税効果が得られます。

 

起こった出来事は一つでも、
考え方によって色んな重さに変わります。

だからこそ、考え方というのは大切なのでしょう。

稲盛和夫氏の名言として、

 

『人生・仕事の方程式

= 能力 × 熱意 × 考え方』

 

があります。

稲盛氏は掛け算だからこそ、考え方がマイナスであれば、

能力や熱意が高ければ高いほど、
結果は大きなマイナスになると述べられています。

苦境は正面から見てしまうから、
苦境なのかもしれません。

正面からだけじゃなく、

横からだったり、
後ろだったり、
下からだったり、

色んな角度から見ると、苦境も違う見え方になります。

第三者の視点に立って、一歩引いて大局で物事を見ていく。

要するに、発想の転換です。

手品だって、真正面からしか見られないから、
手品なのです。

後ろから見れば、色々な仕掛けが見えてきます。

:
:
:

税務の世界も同じです。

松下幸之助氏はかつて『赤字は罪悪である』

と言いました。

よって、赤字に陥ったら、一刻も早く黒字化することだけに
目を奪われてしまう。

ただ一歩引いた立場から、財務体質全体を見てみる。

そうすると、
【繰越欠損金 = 税務戦略上の強み】

 

であることがわかります。

私どもも新規案件で、税務申告書でいの一番に注目するのは、

法人税申告書の別表(一)なのです。

もし繰越欠損金の存在が認められれば…

このマイナスをいかに経済的合理性をもって、
戦略的に活用すべきか?

知恵を絞ることから始めます。

 

先日の西日本豪雨において、
死者不明者の最多地域は、中国地方でした。

中国地方の皆様におきましては、
心よりお見舞い申し上げます。

私(岩佐)の本籍地も岡山県ですので、
ほんとうに胸が痛みます。

実は、柳井氏率いるファーストリテイリング社は、
山口県宇部市が創業の地。

ユニクロ発祥の地は、中国地方でした。

柳井氏のお父様が1949年、

「メンズショップ小郡商事」
という紳士小売を始めたんだとか。

柳井氏は著書の中でこう述べておられます。

……………………………………………………

父は気性が激しく厳しい人だったので、
できるだけ会わないようにして、
過ごしていた。

とにかく怖かった。

よく仕事もするけれど、
付き合いが多く、

夜遅く帰ってくる。

小さいころから、

「何でも一番になれ」

と言われたことを思い出す。
褒められたのは、
高校と大学に合格した時ぐらいのものだ。

父のそんな姿を見ながら、
生活の全てを賭けるような日々が商売だ
とすると、

僕には全然向いていないなと
ずっと思っていた。

しかし、その洋服屋の跡を継ぎ、
さらにその延長線上にある、

ユニクロへの成り行きと父の生涯とは、
今更ながら不思議な縁があると
感じざるを得ない。

1999年2月1日に東証一部上場。

それを父に報告し、
5日後の夕食の後、父は亡くなった。

葬儀では、

「父は僕の人生最大のライバルでした」

と遺影に向かって述べた。

僕が人前であれだけ涙を流したのは、
初めてだった。

……………………………………………………

山口県の小さな紳士服店「小郡商事」が、
グローバル展開する上場企業へ。

その陰には、父と息子の絆があった。

数々の失敗を乗り越えながら、
ガリバー企業へと飛躍させた経営手腕。

私(岩佐)を含め、
すべての中小企業経営者に学ぶべき点が多々あります。

柳井氏は山口県が生んだ名経営者です。

中国地方を初め、
豪雨の被害を受けた皆様におきましては、

柳井氏のエネルギーを拝受し、
お互い立ち上がっていきましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループ代表の

税理士法人トップ財務プロジェクトの岩佐孝彦@税理士です。

「数十年に一度」の大雨特別警報。

先週11府県に発令されました。

これほど広範囲の長時間にわたる 大雨は記憶にありません。

死者・安否不明は100人以上。

西日本豪雨により被災されました方に
心よりお見舞い申し上げます。

 

私(岩佐)も今回の豪雨で、 大変な思いをしました。

先週金曜日は、東京にてセミナー講師。

関西は朝から電車が止まり、
新幹線まで大幅遅延どころか、 浜松と静岡間は不通。

ヤバい!

 

講演に穴をあけたら、

主催者や参加者の皆様にご迷惑がかかる。

どんなことがあっても、東京入りしなくては!!

 

そこで、新幹線から空路に急きょ変更。

羽田行きのANA便最後の1席確保。

大渋滞に巻き込まれながら、ギリギリ飛行機に搭乗。

しかし、飛行機が天候不良で発着遅れ。

何とか講演開始10分前に 滑り込みセーフで東京の会場入り。

 

本当に心臓に悪かった…(汗)

 

これで無事ミッション完了!

と思いきや、 今度は帰宅難民に…(汗)

新幹線は大幅遅延。

自宅近くの神戸の高速道路も通行止め。

というわけで、 東京で足止めを食らい1泊。

翌朝3時に起き、始発の飛行機で大阪へ。

通常の2倍以上の時間を要し、
這う這うの体で帰還しました。

さすがにどっと疲れました。

(笑)

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:
:

人知の及ばぬ自然の脅威に無力を感じました。

寺田寅彦氏(戦前の物理学者)の警句を思い出します。

 

「ものをこわがらな過ぎたり、

こわがり過ぎたりするのはやさしいが、

正当にこわがることは、なかなか難しい」

 

本当に深いお言葉です。

先週金曜日は、大阪オフィスのスタッフも電車が止まり、

大変な思いをしました。

今週から気を取り直し、頑張ってまいりたいと思います。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理理法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日のブログの続きです。

坂根氏の場合は確かに『奇跡のV字回復』と世間から賞されましたが、

最初から『ダントツ経営』を標榜されたわけではありません。

坂根社長としての初仕事は、リストラなど『守り』の施策でした。

まずは、変動費の見える化。

次に、希望退職や転籍などのリストラ。

リストラについては『一度限りの大手術』と称し、
1100人の希望退職や1700人の子会社への転籍を実施し、

当時のコマツ社員の15%の人員整理を行ったそうです。

この結果、坂根社長初年度800億円の赤字が
翌年には660億円の黒字まで回復。

 

 

また、パナソニックでも6代目社長の中村邦夫氏が当時、

 

「45歳以上の社員は私も含めていらない」

 

と過激な発言をし、1万3千人の希望退職を募りました。

その結果、赤字2000億円を翌年には1200億円の

黒字まで回復。こうしてV字回復を遂げました。

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:

このように、不採算事業や赤字体質にメスを入れるには、

 

【まず出血を止める】

 

ことが最優先の経営セオリーであるとわかります。

売上を上げるより、固定費削減にまず取り組むべし。

赤字や不採算事業のテコ入れとして、
いの一番にすべき行動であるとご理解を!

 

 

ただパナソニックの中村改革は『偽りのV字回復』

とその後、揶揄されました。

なぜならコマツの場合は、一度きりの大手術だったのに対し、

パナソニックの場合、その後も3万5千人のリストラをし、
人員整理による黒字化を続けたからです。

中村改革当時のパナソニックは、組織が硬直していきます。

 

 

『ドキュメント パナソニック人事抗争史』岩瀬達哉氏著(講談社)

 

によれば、こんな記述が見られます。

……………………………………………………

中村が社長時代の元部下もこう語っている。

「中村さんが社長になってから、
品質会議というものを始めたのですが、

ここでは毎回のように、
事業部長や工場長が吊し上げられていた。

説明が悪いと、極端な話、
次の会議にはいない。

どこかに飛ばされちゃっているんだから。

だから皆、自分の身を守るため、
自分の責任のとれること以外、
何もしなくなる。

身を縮こませ、
足元ばかりを見て仕事するように
なっちゃったわけですよ。」

中村が焦れば焦るほど、
幹部社員たちの気持ちは萎え、
固く縮こまっていくばかりだった。

……………………………………………………

 

こんな社内状況では、
ダントツ商品を生むことは難しかった??

 

 

▼日立製作所 23年

▼ソニー   20年

▼三菱電機  17年

これは各社がバブル前後に記録した、
過去最高益を更新するまでに要した年数。

しかし、パナソニックの状況は、
さらに厳しいものがありました。

2000年以降は巨額の赤字を繰り返す。

今だ1984年に更新した過去最高益を更新できず。

8代目社長の津田氏の経営手腕にいま期待が寄せられています。

 

 

守りの施策だけでは真の意味で組織は強くならない。

攻めの施策がなければ、本当の意味での成長は実現できない。

コマツとパナソニックから、そんな学びを得ることができます。

……………………………………………………

ダントツの強みを磨き、
代を重ねるごとに強くなる。

これがコマツのあるべき姿です。

そのためにも、
コマツウェイのような理念が組織に浸透し、

健全な企業文化が根づくことが
非常に大切だと思います。

……………………………………………………

坂根氏も理念(コマツウェイ)の重要性を
説いていらっしゃいます。

実は、
コマツウェイのブランドマネジメント編は、
大いに参考になります。

 

 

▼レベル1

コマツは付き合うに値しない。

 

 

▼レベル2

コマツの話くらいは聞いてやろう。

 

 

▼レベル3

コマツを買って損はしなかった。
他と同じくらいだ。でも、大丈夫かな?

 

 

▼レベル4

コマツは期待通りだった。
買ってよかった。

 

 

▼レベル5

これからもコマツを買い続けたい。
一番頼りになる。

 

 

▼レベル6

コマツに何かしてあげたい。
コマツと一緒に何か作りたい。

 

 

▼レベル7

コマツなしではビジネスが成り立たない。
コマツと一緒に成長したい。

 

 

坂根氏は上記に基づき、すべてのお客様との関係性を
1段階でも上のレベルに引き上げることを
目指すようにしました。

これがブランドマネジメント活動の眼目だったとか。

上記のレベル1~7の【コマツ】を自社名に置き換えれば、

すべての経営者に応用できます。

しっかり肝に銘じたいと思います。

(自戒の念を込めて)

 

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日のサッカーW杯日本代表のベルギー戦。

2点先制しながら、惜しくも逆転負けを喫しましたね。

ただ日本代表の戦いぶりに海外からも賞賛の声が挙がっているとか。

世界ランキング3位のベルギーに堂々とした戦いぶり。

同じ敗戦でも“大敗”ではありません。

“惜敗”でした。

選手の皆さんは、胸を張って帰国してほしいと思います。

夢をありがとう!

:
:
:

“惜敗”どころか、“大敗”を喫した組織。

赤字の金額は何と800億円…

そんな危機的な状況から見事なV字回復。

その後、日本有数のグローバル企業に育てた

名経営者がいらっしゃいます。

その名は、坂根正弘氏(コマツ相談役)。

東京パレスホテルにて、今月18・19・20日に行われる

『全国経営者セミナー』

の初日(18日)にご登壇。

 

私(岩佐)は20日に登壇予定。
http://tfp-j.com/pdf/20180720.pdf

坂根氏は、元NYヤンキースの松井秀喜氏とのビッグ対談。
http://tfp-j.com/pdf/20180720.pdf

 

 

テーマは、

『世界を舞台に“ダントツの強み”を磨け』

キャッチは、

『野球界の至宝と稀代の名経営者の旧知の二人が厚く世界を語る』

本当に楽しみな企画です。

坂根氏は日本経済新聞の『私の履歴書』に2014年11月

に連載掲載。

 

 

その内容を基に出版された著書。

『ダントツの強みを磨け』(日本経済新聞出版社)

この中で坂根氏はこう述べています。

……………………………………………………

私が掲げる経営スローガンのひとつに

「ダントツ」

という言葉があります。

あえて漢字で書けば「断突」、

すなわち、断然突出している、

あるいは、
他より群を抜いて優れている、

という意味です。

さて、ダントツを実現するには、
競争相手も必死で頑張っているわけで、
そう簡単にはいきません。

ただ頑張ればよい、
というものではありません。

ダントツを実現する極意とは、
何かを

「あきらめること」

「断念すること」

です。

……………………………………………………

限られた資源(ヒト・モノ・カネ)を有効に使い、

『顧客価値』を創造し、最大限の収益を継続的に生み出す。

そのために、どの事業や商品サービスを選択し、

それに集中するか?

いわゆる『選択と集中』が大切となります。

こうした経営の原理原則の求道者。

それが、坂根正弘氏でいらっしゃいます。

中小企業経営において、大変学びになる手法です。

坂根氏がコマツの社長に就任された2001年当時、

同社の経営状況は大変厳しく、800億円もの赤字を抱えていました。

その後、世間から『V字回復』と賞賛された原動力になったもの。

それが【ダントツ商品】の展開でした。

新機種を開発する際は、開発や生産、営業、サービスなどの各部門が
一堂に会して合意形成をする。

その際に従来は「ここが競合に比べ、劣っている」という議論に終始。

その結果、どんどんカドがとれていって、
最後に出てくるのは、平均点より少し上の面白みに欠ける
商品群になってしまう。

そこで、坂根氏は営業と開発を呼び、こう指示したそうです。

「新機種を開発するときは最初に何を犠牲にするか決めなさい。」

競合に負けてもよい部分を最初に決めておく。

そして、浮いた経営資源を重点分野に投入。

そんなメリハリ路線だったとか。

その結果、平均点主義の枠から解放。

突き抜けた提案が生産部門や協力企業から挙がってくる。

その結果、

 

 

▼ダントツ商品

▼ダントツサービス

▼ダントツソリューション

▼ダントツ経営

 

 

を標榜し、コマツは一気に成長軌道へ。

本当に大きな学びになります。

実は、坂根氏は私(岩佐)の母校の大先輩でいらっしゃいます。

高校時代にお母様が胃がんを患い、大阪市立大学付属病院で治療。

お母様の入院をきっかけに大阪市立大学もいいかもしれないと
思うようになったとか。

坂根氏はご著書の中でこう述べておられます。

……………………………………………………

私はコマツの経営者として、

「弱みよりも、強みを磨こう」

と言い続けました。

自社の得意分野を伸ばすことで、
ライバルに絶対的な差をつける。

しかし、今から思えば、
この発想は受験勉強のときから、
そうだったのです。

私は、理数系の科目が非常に面白く、
それだけ真剣に取り組みました。

問題集には模範解答が載っていますが、
それと違う方法で答えを出す別解を
考えるのも好きでした。

あるとき、鮮やかな別解を思いつき、
出版社に手紙で知らせたところ、

お礼状をもらったこともあります。

一方、英語や国語は苦手で、
ほとんど勉強していませんでした。

いわゆる超難関大学に行くつもりなら、
必死で自分の苦手を克服しようと
するでしょうが、

私は得手を伸ばして、
それで行けるところに行くのが一番、

という発想でした。

経営者になってから、

「捨てるべきところは捨てて、強みを磨く」

という私の考え方を

「戦略的だ」

といって褒めてくれる人もいましたが、

自分としては、高校生の頃から
身に着いていたごく自然な発想でした。

こうして、大阪市立大学工学部機械工学科
に入学しました。

……………………………………………………

 

 

私(岩佐)は文系人間で英語と国語は好きでしたが、
理数系が全くダメでした…(汗)

数学の問題集は別解どころか、
模範解答すら理解できませんでした。

(笑)

超難関大学とは決して言えない(?)
母校の偉大なる名経営者に敬意を表します。

ただ母校の中でも、医学部の偏差値は秀逸です。

やはり医科は別格で超難関であることは間違いありません。

大阪市立大学医学部付属病院が坂根氏を母校に導きました。

ドクター先生の皆様におきましては、
その頭脳明晰ぶりに改めて敬意を表します。

いずれにせよ私(岩佐)も、
日本経営合理化協会の全国経営者セミナーは、
初日ご登壇の坂根氏の背中を追いかけ、

3日目に魂こめてお話します。
http://tfp-j.com/pdf/20180720.pdf

テーマは、

『《相続大増税》から会社と社長を守る、
オーナー経営者の資産防衛』

です。
https://www.jmcatop.jp/seminar/latest.html?from=j

 

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

本日は午前中、日本生命神戸支社にて、相続に関する個別相談対応。

その後、車を飛ばし、岡山県にてオーナー経営者の資産防衛に関する

お打合せに対応しました。

岡山県と言えば、両親の生まれ故郷で私の本籍地です。

お盆の時期は毎年墓参りで帰省している勝手知ったるところです。

岡山県はやはりいいところです。

(笑)

中国自動車の道中、車を運転しながら、自分自身を静かに見つめ直す

有意義な時間となりました。

今日も社長業を楽しみましょう。