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こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクトの岩佐孝彦@税理士です。

税務の世界で、

▼マイナスをプラスに転化する

▼失敗を次の成功につなげる

とは一体何を意味するのか??

繰越欠損金の戦略的活用の他、研究開発税制の活用があります。

研究開発は経営において、失敗の典型例でしょう。

その最たるものが、医薬品。

製薬業界には新しい薬を指すときに、

 

『ピカ新』

『ゾロ新』

 

という業界用語があります。

ピカ新とは、研究室でゼロから開発した全くの新薬のこと。

ゾロ新とは、パテントが切れた他社の医薬品を
模倣して作るモノマネの新薬のこと。

特にピカ新の場合、業界内で成功確率は、

 

“千三つ”

 

と言われています。

つまり、

実験室でビーカーを握っている最初の研究段階から考えると、

1000個のアイデアのうち、
きちんとした薬になり、動物実験、臨床実験で効用及び副作用を
しっかり検証。

そして、各国の医療行政当局の許可を得て、
世の中に出るのはわずか3つ程度なのです。

しかも、この3つは世の中に出たというだけであって、

あまり売れなければ、投資を回収できないこともあります。

研究開発においては通常、

 

 

▼原材料費

▼研究活動に従事した人員の時間コスト

▼研究活動で使用したスペースにかかる
賃料・水道光熱費など

 

 

のコストを先行投資しています。

もし回収できなければ、死にガネに終わる可能性が高い。

ただ【研究開発税制】を使えば、
税効果で上記投資コストの一部は回収OK!

平成29年度税制改正において、
研究開発税制で以下の改正がありました。

中小法人の『総額型』について、

 

▼研究開発費の12~17%の税額控除

(注)上限:法人税額の25%

 

となっています。

ただここでいう研究開発の領域は『自然科学の分野』

に限定されます。

よって、社会科学の分野は適用外です。

私どもは税理士法人として、資産防衛スキームの研究開発に
日々知恵を絞っております。

しかし、この優遇税制を当社は適用できません。

(残念!)

製造業の経営者の皆さんには、
適用チャンスがありますので、ご検討を!

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日の西日本豪雨のような自然災害で、

自己コントロール不能な苦難に遭遇すると、

苦難や失敗を次にいかに活かすか?

その重要性を再認識させられます。

 

+(プラス)。この+(プラス)には、横に棒があります。

-。そうです。マイナス。

プラスの中には、マイナスが含まれているのです。

マイナスを乗り越えてこそ、プラスになる。

これを文字通り実践した経営者。
その名は、

 

柳井正氏(ファーストリテイリング会長)。

 

そうです。あのユニクロの名経営者です。

 

名著『一勝九敗』(新潮文庫)。

 

この中で、柳井氏はこう述べられています。

……………………………………………………

経営は試行錯誤の連続で、
失敗談は限りなくある。

商売は失敗がつきものだ。

十回新しいことを始めれば、
九回は失敗する。

「現実」はいつでも非常に厳しい。

経営環境は目覚ましいスピードで
変化していく。

そのスピードに追いつきながら
経営を続け、

会社を存続させていくには、
常に組織全体の自己革新と成長を
続けなくてはならない。

成長なくして、
企業としての存在意義はない。

そう考えている。

……………………………………………………

『一勝九敗』と自ら称されているように、

 

 

▼野菜の通販ビジネス『SKIP』失敗

▼英国20数店舗のうち、経営不振のため大半を閉店

▼米国第一号店の失敗で閉店

▼中国進出に伴い、低めの価格設定で
ブランドイメージ低下

 

と失敗の連続。

ただ柳井氏は、失敗から学ぶことの重要性を力説。

近年の中国での急成長はお見事!

海外店舗の大半が中華圏に集中しており、
海外事業の要となっています。

ユニクロが一番始めに中国へ進出したのは2001年。

当初は日本同様、低価格路線を取りました。

中国では高い関税がかかるため、
原価率等を抑えるための様々な努力も実行。

結果的に売上は伸び悩みました。

低価格路線を取った結果、
現地の多数の競合に埋もれてしまったのです。

この失敗から何を学んだのか??

再度ポジショニングを見直す。

中産階級以上向けのグローバルブランドとして再出発。

現在では、商品価格は日本よりも10~15%高く設定。

高付加価値のブランドとして認識されているとか。

2010年にオープンしたパリのユニクロ旗艦店は、

行列ができるほど、パリっ子の間で話題を呼ぶ。

米国では2011年にマンハッタンのアパレル激戦区に、
大型店舗をオープン。

素晴らしい快進撃です。

しかし急成長の陰で、柳井氏は自らの苦悩を述べています。

……………………………………………………

1990年代に出店のペースを
速めようと検討していた時、

日本の税制がブレーキになっている
ことに気づいた。

当時は、利益の約6割が税金だった。

仮に2年続けて、
10億円利益が出たとする。

約6億円が法人税等に支払われる。

おまけに前年度の税金の半分を
当年度の中ごろに、

予定納税しなければならない。

そうなると一瞬、
利益の9割が税金に消える気さえする。

急成長すると、
翌年度の上半期の資金繰りに
追われてしまう。

利益が出ていても、カネがない。

日本の税制は、

「急成長する会社」

を念頭に置いてはいないのだ。

これで残る道は、
資金を得るための株式公開しかなくなった。

……………………………………………………

 

今日の税制では、法人税等の実効税率の引下げが
近年活発に行われています。

消費税も含めると、利益の約4割が税金と読めば、
上記の柳井氏のコメントも理解できます。

マイナスをプラスに転化する。

失敗を次の成功につなげる。

柳井氏の経営手腕に敬服の限りです。

 

 

税務の世界で、

 

▼マイナスをプラスに転化する

▼失敗を次の成功につなげる

 

とは一体何を意味するのでしょうか??

それは、繰越欠損金の戦略的活用です。

繰越欠損金とは簡単に言えば、

『過去の赤字』です。

法人の赤字は税法上、翌期以降に繰り越せます。

▼平成30年4月1日より前に終了した
事業年度で発生した赤字

⇒ 繰越9年OK

▼平成30年4月1日以後に開始した
事業年度で発生した赤字

⇒ 繰越10年OK

法人税率引下げと合わせ、平成28年度税制改正において、

繰越期間が長くなりました。

つまり、過年度の赤字(繰越欠損金)があれば、
今期の黒字と損益通算でき、法人税等を圧縮できます。
具体的には、以下のイメージになります。

 

▼繰越欠損金5000万円

(平成30年4月1日以後
開始事業年度で発生)

Ι

▼平成31年度  500万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成32年度  600万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成33年度  400万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成34年度 1000万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ
▼平成35年度  200万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成36年度  300万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成37年度  700万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成38年度  500万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成39年度  400万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

▼平成40年度  400万円黒字

⇒ 法人税等ゼロ

:
:
:

以上のように、
繰越欠損金が5000万円あるのであれば、

10年間トータルで稼いだ利益5000万円
に法人税等は一切かからないのです。

上記の例では、法人税等は11年間ゼロ。

よって、政策的に赤字を計上し、翌期以降の税効果を得る。

これも有効な税務戦略のひとつです。

 

▼役員退職金の計上

▼含み損を有する不動産の第三者への売却

▼新規事業の展開

 

こうした形で赤字のマイナスがあっても、
翌期以降の税効果が得られます。

 

起こった出来事は一つでも、
考え方によって色んな重さに変わります。

だからこそ、考え方というのは大切なのでしょう。

稲盛和夫氏の名言として、

 

『人生・仕事の方程式

= 能力 × 熱意 × 考え方』

 

があります。

稲盛氏は掛け算だからこそ、考え方がマイナスであれば、

能力や熱意が高ければ高いほど、
結果は大きなマイナスになると述べられています。

苦境は正面から見てしまうから、
苦境なのかもしれません。

正面からだけじゃなく、

横からだったり、
後ろだったり、
下からだったり、

色んな角度から見ると、苦境も違う見え方になります。

第三者の視点に立って、一歩引いて大局で物事を見ていく。

要するに、発想の転換です。

手品だって、真正面からしか見られないから、
手品なのです。

後ろから見れば、色々な仕掛けが見えてきます。

:
:
:

税務の世界も同じです。

松下幸之助氏はかつて『赤字は罪悪である』

と言いました。

よって、赤字に陥ったら、一刻も早く黒字化することだけに
目を奪われてしまう。

ただ一歩引いた立場から、財務体質全体を見てみる。

そうすると、
【繰越欠損金 = 税務戦略上の強み】

 

であることがわかります。

私どもも新規案件で、税務申告書でいの一番に注目するのは、

法人税申告書の別表(一)なのです。

もし繰越欠損金の存在が認められれば…

このマイナスをいかに経済的合理性をもって、
戦略的に活用すべきか?

知恵を絞ることから始めます。

 

先日の西日本豪雨において、
死者不明者の最多地域は、中国地方でした。

中国地方の皆様におきましては、
心よりお見舞い申し上げます。

私(岩佐)の本籍地も岡山県ですので、
ほんとうに胸が痛みます。

実は、柳井氏率いるファーストリテイリング社は、
山口県宇部市が創業の地。

ユニクロ発祥の地は、中国地方でした。

柳井氏のお父様が1949年、

「メンズショップ小郡商事」
という紳士小売を始めたんだとか。

柳井氏は著書の中でこう述べておられます。

……………………………………………………

父は気性が激しく厳しい人だったので、
できるだけ会わないようにして、
過ごしていた。

とにかく怖かった。

よく仕事もするけれど、
付き合いが多く、

夜遅く帰ってくる。

小さいころから、

「何でも一番になれ」

と言われたことを思い出す。
褒められたのは、
高校と大学に合格した時ぐらいのものだ。

父のそんな姿を見ながら、
生活の全てを賭けるような日々が商売だ
とすると、

僕には全然向いていないなと
ずっと思っていた。

しかし、その洋服屋の跡を継ぎ、
さらにその延長線上にある、

ユニクロへの成り行きと父の生涯とは、
今更ながら不思議な縁があると
感じざるを得ない。

1999年2月1日に東証一部上場。

それを父に報告し、
5日後の夕食の後、父は亡くなった。

葬儀では、

「父は僕の人生最大のライバルでした」

と遺影に向かって述べた。

僕が人前であれだけ涙を流したのは、
初めてだった。

……………………………………………………

山口県の小さな紳士服店「小郡商事」が、
グローバル展開する上場企業へ。

その陰には、父と息子の絆があった。

数々の失敗を乗り越えながら、
ガリバー企業へと飛躍させた経営手腕。

私(岩佐)を含め、
すべての中小企業経営者に学ぶべき点が多々あります。

柳井氏は山口県が生んだ名経営者です。

中国地方を初め、
豪雨の被害を受けた皆様におきましては、

柳井氏のエネルギーを拝受し、
お互い立ち上がっていきましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループ代表の

税理士法人トップ財務プロジェクトの岩佐孝彦@税理士です。

「数十年に一度」の大雨特別警報。

先週11府県に発令されました。

これほど広範囲の長時間にわたる 大雨は記憶にありません。

死者・安否不明は100人以上。

西日本豪雨により被災されました方に
心よりお見舞い申し上げます。

 

私(岩佐)も今回の豪雨で、 大変な思いをしました。

先週金曜日は、東京にてセミナー講師。

関西は朝から電車が止まり、
新幹線まで大幅遅延どころか、 浜松と静岡間は不通。

ヤバい!

 

講演に穴をあけたら、

主催者や参加者の皆様にご迷惑がかかる。

どんなことがあっても、東京入りしなくては!!

 

そこで、新幹線から空路に急きょ変更。

羽田行きのANA便最後の1席確保。

大渋滞に巻き込まれながら、ギリギリ飛行機に搭乗。

しかし、飛行機が天候不良で発着遅れ。

何とか講演開始10分前に 滑り込みセーフで東京の会場入り。

 

本当に心臓に悪かった…(汗)

 

これで無事ミッション完了!

と思いきや、 今度は帰宅難民に…(汗)

新幹線は大幅遅延。

自宅近くの神戸の高速道路も通行止め。

というわけで、 東京で足止めを食らい1泊。

翌朝3時に起き、始発の飛行機で大阪へ。

通常の2倍以上の時間を要し、
這う這うの体で帰還しました。

さすがにどっと疲れました。

(笑)

:
:
:

人知の及ばぬ自然の脅威に無力を感じました。

寺田寅彦氏(戦前の物理学者)の警句を思い出します。

 

「ものをこわがらな過ぎたり、

こわがり過ぎたりするのはやさしいが、

正当にこわがることは、なかなか難しい」

 

本当に深いお言葉です。

先週金曜日は、大阪オフィスのスタッフも電車が止まり、

大変な思いをしました。

今週から気を取り直し、頑張ってまいりたいと思います。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理理法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日のブログの続きです。

坂根氏の場合は確かに『奇跡のV字回復』と世間から賞されましたが、

最初から『ダントツ経営』を標榜されたわけではありません。

坂根社長としての初仕事は、リストラなど『守り』の施策でした。

まずは、変動費の見える化。

次に、希望退職や転籍などのリストラ。

リストラについては『一度限りの大手術』と称し、
1100人の希望退職や1700人の子会社への転籍を実施し、

当時のコマツ社員の15%の人員整理を行ったそうです。

この結果、坂根社長初年度800億円の赤字が
翌年には660億円の黒字まで回復。

 

 

また、パナソニックでも6代目社長の中村邦夫氏が当時、

 

「45歳以上の社員は私も含めていらない」

 

と過激な発言をし、1万3千人の希望退職を募りました。

その結果、赤字2000億円を翌年には1200億円の

黒字まで回復。こうしてV字回復を遂げました。

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:
:

このように、不採算事業や赤字体質にメスを入れるには、

 

【まず出血を止める】

 

ことが最優先の経営セオリーであるとわかります。

売上を上げるより、固定費削減にまず取り組むべし。

赤字や不採算事業のテコ入れとして、
いの一番にすべき行動であるとご理解を!

 

 

ただパナソニックの中村改革は『偽りのV字回復』

とその後、揶揄されました。

なぜならコマツの場合は、一度きりの大手術だったのに対し、

パナソニックの場合、その後も3万5千人のリストラをし、
人員整理による黒字化を続けたからです。

中村改革当時のパナソニックは、組織が硬直していきます。

 

 

『ドキュメント パナソニック人事抗争史』岩瀬達哉氏著(講談社)

 

によれば、こんな記述が見られます。

……………………………………………………

中村が社長時代の元部下もこう語っている。

「中村さんが社長になってから、
品質会議というものを始めたのですが、

ここでは毎回のように、
事業部長や工場長が吊し上げられていた。

説明が悪いと、極端な話、
次の会議にはいない。

どこかに飛ばされちゃっているんだから。

だから皆、自分の身を守るため、
自分の責任のとれること以外、
何もしなくなる。

身を縮こませ、
足元ばかりを見て仕事するように
なっちゃったわけですよ。」

中村が焦れば焦るほど、
幹部社員たちの気持ちは萎え、
固く縮こまっていくばかりだった。

……………………………………………………

 

こんな社内状況では、
ダントツ商品を生むことは難しかった??

 

 

▼日立製作所 23年

▼ソニー   20年

▼三菱電機  17年

これは各社がバブル前後に記録した、
過去最高益を更新するまでに要した年数。

しかし、パナソニックの状況は、
さらに厳しいものがありました。

2000年以降は巨額の赤字を繰り返す。

今だ1984年に更新した過去最高益を更新できず。

8代目社長の津田氏の経営手腕にいま期待が寄せられています。

 

 

守りの施策だけでは真の意味で組織は強くならない。

攻めの施策がなければ、本当の意味での成長は実現できない。

コマツとパナソニックから、そんな学びを得ることができます。

……………………………………………………

ダントツの強みを磨き、
代を重ねるごとに強くなる。

これがコマツのあるべき姿です。

そのためにも、
コマツウェイのような理念が組織に浸透し、

健全な企業文化が根づくことが
非常に大切だと思います。

……………………………………………………

坂根氏も理念(コマツウェイ)の重要性を
説いていらっしゃいます。

実は、
コマツウェイのブランドマネジメント編は、
大いに参考になります。

 

 

▼レベル1

コマツは付き合うに値しない。

 

 

▼レベル2

コマツの話くらいは聞いてやろう。

 

 

▼レベル3

コマツを買って損はしなかった。
他と同じくらいだ。でも、大丈夫かな?

 

 

▼レベル4

コマツは期待通りだった。
買ってよかった。

 

 

▼レベル5

これからもコマツを買い続けたい。
一番頼りになる。

 

 

▼レベル6

コマツに何かしてあげたい。
コマツと一緒に何か作りたい。

 

 

▼レベル7

コマツなしではビジネスが成り立たない。
コマツと一緒に成長したい。

 

 

坂根氏は上記に基づき、すべてのお客様との関係性を
1段階でも上のレベルに引き上げることを
目指すようにしました。

これがブランドマネジメント活動の眼目だったとか。

上記のレベル1~7の【コマツ】を自社名に置き換えれば、

すべての経営者に応用できます。

しっかり肝に銘じたいと思います。

(自戒の念を込めて)

 

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日のサッカーW杯日本代表のベルギー戦。

2点先制しながら、惜しくも逆転負けを喫しましたね。

ただ日本代表の戦いぶりに海外からも賞賛の声が挙がっているとか。

世界ランキング3位のベルギーに堂々とした戦いぶり。

同じ敗戦でも“大敗”ではありません。

“惜敗”でした。

選手の皆さんは、胸を張って帰国してほしいと思います。

夢をありがとう!

:
:
:

“惜敗”どころか、“大敗”を喫した組織。

赤字の金額は何と800億円…

そんな危機的な状況から見事なV字回復。

その後、日本有数のグローバル企業に育てた

名経営者がいらっしゃいます。

その名は、坂根正弘氏(コマツ相談役)。

東京パレスホテルにて、今月18・19・20日に行われる

『全国経営者セミナー』

の初日(18日)にご登壇。

 

私(岩佐)は20日に登壇予定。
http://tfp-j.com/pdf/20180720.pdf

坂根氏は、元NYヤンキースの松井秀喜氏とのビッグ対談。
http://tfp-j.com/pdf/20180720.pdf

 

 

テーマは、

『世界を舞台に“ダントツの強み”を磨け』

キャッチは、

『野球界の至宝と稀代の名経営者の旧知の二人が厚く世界を語る』

本当に楽しみな企画です。

坂根氏は日本経済新聞の『私の履歴書』に2014年11月

に連載掲載。

 

 

その内容を基に出版された著書。

『ダントツの強みを磨け』(日本経済新聞出版社)

この中で坂根氏はこう述べています。

……………………………………………………

私が掲げる経営スローガンのひとつに

「ダントツ」

という言葉があります。

あえて漢字で書けば「断突」、

すなわち、断然突出している、

あるいは、
他より群を抜いて優れている、

という意味です。

さて、ダントツを実現するには、
競争相手も必死で頑張っているわけで、
そう簡単にはいきません。

ただ頑張ればよい、
というものではありません。

ダントツを実現する極意とは、
何かを

「あきらめること」

「断念すること」

です。

……………………………………………………

限られた資源(ヒト・モノ・カネ)を有効に使い、

『顧客価値』を創造し、最大限の収益を継続的に生み出す。

そのために、どの事業や商品サービスを選択し、

それに集中するか?

いわゆる『選択と集中』が大切となります。

こうした経営の原理原則の求道者。

それが、坂根正弘氏でいらっしゃいます。

中小企業経営において、大変学びになる手法です。

坂根氏がコマツの社長に就任された2001年当時、

同社の経営状況は大変厳しく、800億円もの赤字を抱えていました。

その後、世間から『V字回復』と賞賛された原動力になったもの。

それが【ダントツ商品】の展開でした。

新機種を開発する際は、開発や生産、営業、サービスなどの各部門が
一堂に会して合意形成をする。

その際に従来は「ここが競合に比べ、劣っている」という議論に終始。

その結果、どんどんカドがとれていって、
最後に出てくるのは、平均点より少し上の面白みに欠ける
商品群になってしまう。

そこで、坂根氏は営業と開発を呼び、こう指示したそうです。

「新機種を開発するときは最初に何を犠牲にするか決めなさい。」

競合に負けてもよい部分を最初に決めておく。

そして、浮いた経営資源を重点分野に投入。

そんなメリハリ路線だったとか。

その結果、平均点主義の枠から解放。

突き抜けた提案が生産部門や協力企業から挙がってくる。

その結果、

 

 

▼ダントツ商品

▼ダントツサービス

▼ダントツソリューション

▼ダントツ経営

 

 

を標榜し、コマツは一気に成長軌道へ。

本当に大きな学びになります。

実は、坂根氏は私(岩佐)の母校の大先輩でいらっしゃいます。

高校時代にお母様が胃がんを患い、大阪市立大学付属病院で治療。

お母様の入院をきっかけに大阪市立大学もいいかもしれないと
思うようになったとか。

坂根氏はご著書の中でこう述べておられます。

……………………………………………………

私はコマツの経営者として、

「弱みよりも、強みを磨こう」

と言い続けました。

自社の得意分野を伸ばすことで、
ライバルに絶対的な差をつける。

しかし、今から思えば、
この発想は受験勉強のときから、
そうだったのです。

私は、理数系の科目が非常に面白く、
それだけ真剣に取り組みました。

問題集には模範解答が載っていますが、
それと違う方法で答えを出す別解を
考えるのも好きでした。

あるとき、鮮やかな別解を思いつき、
出版社に手紙で知らせたところ、

お礼状をもらったこともあります。

一方、英語や国語は苦手で、
ほとんど勉強していませんでした。

いわゆる超難関大学に行くつもりなら、
必死で自分の苦手を克服しようと
するでしょうが、

私は得手を伸ばして、
それで行けるところに行くのが一番、

という発想でした。

経営者になってから、

「捨てるべきところは捨てて、強みを磨く」

という私の考え方を

「戦略的だ」

といって褒めてくれる人もいましたが、

自分としては、高校生の頃から
身に着いていたごく自然な発想でした。

こうして、大阪市立大学工学部機械工学科
に入学しました。

……………………………………………………

 

 

私(岩佐)は文系人間で英語と国語は好きでしたが、
理数系が全くダメでした…(汗)

数学の問題集は別解どころか、
模範解答すら理解できませんでした。

(笑)

超難関大学とは決して言えない(?)
母校の偉大なる名経営者に敬意を表します。

ただ母校の中でも、医学部の偏差値は秀逸です。

やはり医科は別格で超難関であることは間違いありません。

大阪市立大学医学部付属病院が坂根氏を母校に導きました。

ドクター先生の皆様におきましては、
その頭脳明晰ぶりに改めて敬意を表します。

いずれにせよ私(岩佐)も、
日本経営合理化協会の全国経営者セミナーは、
初日ご登壇の坂根氏の背中を追いかけ、

3日目に魂こめてお話します。
http://tfp-j.com/pdf/20180720.pdf

テーマは、

『《相続大増税》から会社と社長を守る、
オーナー経営者の資産防衛』

です。
https://www.jmcatop.jp/seminar/latest.html?from=j

 

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

本日は午前中、日本生命神戸支社にて、相続に関する個別相談対応。

その後、車を飛ばし、岡山県にてオーナー経営者の資産防衛に関する

お打合せに対応しました。

岡山県と言えば、両親の生まれ故郷で私の本籍地です。

お盆の時期は毎年墓参りで帰省している勝手知ったるところです。

岡山県はやはりいいところです。

(笑)

中国自動車の道中、車を運転しながら、自分自身を静かに見つめ直す

有意義な時間となりました。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

昨日の日経新聞にこんな記事が掲載されていました。

 

 

『人材投資 生産性に直結

経財白書「1%増額なら0.6%向上」』

 

 

記事によれば、内閣府の2018年度経済財政報告において、

職場内訓練(OJT)や社外研修(OFF-JT)を対象に、

 

▼研修などの「直接費用」

▼要した時間を賃金で換算した「機会費用」

 

を合計すると、以下のデータが明らかになったそうです。

 

 

▼平均的な投資額1人当り約28万円

 

 

そして、この投資額を増やす場合の効果として、

以下の推計がなされたとか。

 

 

▼1人あたり1%増やすと、企業の労働生産性0.6%UP

 

 

人材投資により社員の能力が高まり、企業が生み出す

付加価値が増えるということ。

 

 

人材投資に関しては、税制面&助成金でも今年度は特に

手厚い制度になっています。

 

まず税制面では『所得拡大促進税制の拡充』として、

以下の内容になっています。

 

 

▼人件費 … 前年対比2.5%以上UP

▼教育訓練費 … 前年対比10%以上UP

(or 経営力向上計画の認定証明あり)

 

 

上記要件を満たせば、税額控除(人件費増加額の25%)

できます(上限:法人税額の25%)。

 

 

次に、助成金(厚労省)です。

『人材開発支援助成金』として下記のコースがあります。

https://roumu-management.com/subsidy1.html

 

 

▼一般訓練コース

職務に関連した知識&技能を習得させるためのOFF-JTを

20時間以上実施した時。

▼特定訓練コース

OFF-JTとOJTを組み合わせた訓練や、若年者に対する

訓練、労働生産性の向上に資するなど、効果の高い訓練を

10時間以上実施した時

▼教育訓練休暇付与コース

有給の教育訓練休暇制度を導入し、労働者が当該休暇を

取得して、訓練を受けた時

 

 

但し、OFF-JT訓練のうち、助成金の対象【外】となる

のは以下の通りです。

 

▼職務に関s熱的に必要となる知識&技能を習得させるもの

(例)普通自動車の運転免許

▼職業や職務を問わず、職業人として共通して必要となる

もの

(例)接遇マナー研修

▼趣味教養を身につけるもの

(例)英会話、話し方教室

▼通常の事業活動として遂行されるものを目的とする

もの

(例)コンサルタントによる経営改善の指導

▼法令等で講習の実施が義務付けられており、事業主に

とっても、その講習を受けなければ業務を実施できないもの

(例)労働安全衛生法に基づく講習

▼知識・技能の習得を目的としていないもの

(例)意識改革研修、モラール向上研修

▼資格試験

講習を受講していなくても、単独で受験して資格を得られる

もの

(例)社会保険労務士試験

 

 

以上より、教育訓練費を増やせば、税制面でも助成金でも、

手厚く優遇される内容になっています。

私どもTFPグループでは、税理士法人と社労士法人が一体と

なり、ワンストップでご支援できる組織体制を敷いております。

詳細は弊社にお問合せ下さい。

https://roumu-management.com/index.html

 

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

 

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

長友選手が稲盛さんの著書から感銘を受けた言葉。

「心が呼ばないものが
自分に近づいてくるはずがない」

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戦前の日本の大富豪で、この言葉を実践した人物。

その一人が、梅屋庄吉。

梅屋庄吉の心が呼んだのか、
彼を引き寄せた中国人がいました。

その名は、孫文。

そうです。あの中国の革命家です。

梅屋庄吉は、日本で始まったばかりの映画ビジネスで

巨万の財を成しました。

中国の革命家と、長崎生まれの野心的な実業家。

お互いまだ20代だった二人が出会ったのは1895年。

写真の技術を学んでいた梅屋は、
シンガポールで写真館を開いた後、香港に移り住み、

『梅屋照相館』を営んでいた。

この写真館で出会った二人は、東洋平和の実現をテーマに
夜遅くまで語り合った。
「中国の未来のためには、
革命を起こし、清朝を倒すしかない」

そう話す孫文に対し、梅屋はこのように言ったのは有名な話。

……………………………………………………

君は兵を挙げたまえ。

我は財を投げて支援す。

……………………………………………………

梅屋はこの言葉を生涯守り通したそうです。

自ら稼ぎ出した巨万の富を孫文に送り続けました。

孫文の革命運動を資金面で支え続けたのです。

外国の革命家に事業で稼いだ資金のほとんどを寄付する。

そんな経営者が現代の日本の中で、
果たしているでしょうか??

:
:
:

美女4000人に30億円を寄付した(貢いだ)?

紀州のドン・ファンのご逝去は最近話題になりました。

このように、美女のパトロンはごまんといる??

しかし、外国の革命家のパトロンは彼だけでしょう。

私(岩佐)のような庶民は、革命家どころか美女も含め、

誰のパトロンにもなれませんが…

(笑)

 

梅屋と孫文の友情の間には、
日本と中国といった国民国家の感覚を超え、

志を同じくする二人で、
何か新しい世界を作り上げていく。

そんな共感があったのでしょう。

『革命をプロデュースした日本人評伝 梅屋庄吉』

この著者の小坂文乃氏はこう語ります。

……………………………………………………

梅屋は確かに孫文に巨額のお金を
投じました。

ただそれは孫文のためではなく、
欧米列強から日本とアジアの文化を守り、

東洋の平和を実現するためでした。

全ての財産を投げ打ったのも、
自分自身が叶えたかった夢だったからこそ、

彼は孫文を通して、
自らの夢を実現しようとしたのでしょう。

……………………………………………………

彼の革命への援助は単に金持ちの道楽ではなく、

彼自身が全身を投げ打って行った必死さゆえのものでした。

それは教条的な必死さではなく、
人間としての存在を賭けた必死さ。

私(岩佐)は経営者の端くれとして、
梅屋庄吉の生き様に感銘を受けます。

なぜなら、経営も同じだからです。

 

 

『一度やり始めたら、何があっても本気になって、
最後までやり抜く』

 

 

そんな必死さがなければ、
ビジネスを成功させることなどできません。

梅屋庄吉の情熱を爪の垢を煎じて飲ませて頂きます。

 

一度やり始めたら、何があっても本気になって、
最後までやり抜く。

 

 

経営におけるお金の世界でそのシンボルとなるのが、

 

『自社株(=出資持分)』

 

でしょう。

創業者が志を持って、事業をスタートさせる。

なけなしの資金をはたいて、ビジネスを始める。

まさにゼロを1にする作業。

そんな創業時に狼煙を上げたシンボル。
それが、
『自社株(=出資持分)』

です。

志を持って創業し、本気でビジネスに取り組んだ結果、
組織が成長軌道へ。

健全経営を実現し、繁栄の道を歩む。

その結果、自社株の評価が跳ね上がる。

そして事業承継に際し、
次世代への相続税の問題が生じる。

このような事態が社会問題化する中で、
色んな施策が近年打ち出されています。

その大きな目玉が、

 

▼納税猶予制度(事業承継税税制)

 

です。

一定の要件を満たせば、自社株(=出資持分)にかかる
相続税&贈与税を猶予&免除してあげましょう。

そんな国策です。

中小企業においては平成21年度税制改正で創設。

しかし…

平成21年創設以来平成28年3月までの
認定件数は以下の通り。

 

▼贈与税 626件

▼相続税 894件

 

 

あまり活用されていません。

また、医療法人の場合、『非営利性』という大義名分があります。

そのため、納税猶予制度も一般の事業法人と違う取扱いです。

平成19年4月1日【以後】設立の医療法人の場合、

【持分なし】法人

に強制的に該当するため、このような相続税の問題は無関係です。

(近年新規設立の医療法人の先生方はご安心を!)

一方、平成19年4月1日より【前】に設立された医療法人の場合、

【持分なし】

に移行の認定OK。

こんな制度が医療法人の【納税猶予制度】

として平成26年度税制改正で創設。

しかし…

平成26年10月から平成28年9月末日
までの2年間の申請実績は以下の通り。

 

 

▼認定を受けた医療法人  61件

▼持分放棄が完了した法人 13件

 

 

医療法人も一般の事業法人同様、国策が活用されていません。

ここで興味深いデータを紹介しましょう。

医療法人理事長の持分なし移行アンケートの結果です。

日本医師会調査によれば、1000件以上の医療法人のうち

約62%は持分なしに移行する予定なしと回答。

その理由は以下の通りでした。

 

 

▼出資持分はオーナーシップの源泉であり、
放棄するつもりなし

▼相続税を支払っても、
医療法人を子孫に承継させたい

 

 

ドクター先生のこのような回答を見ても、

【自社株(=出資持分)】は創業オーナーファミリーにとって、

【特別で崇高な“財産権”のシンボル】と言えるでしょう。

ただ従来の納税猶予制度は、使い勝手が悪いものがありました。

よって、実際の申請件数は、伸び悩みを見せていました。

そこで、政府も現状打破のため、
納税猶予制度の要件を緩和しました。

 

 

▼一般の事業法人 … 新事業承継税制

(平成30年1月1日より)

 

▼医療法人 … 認定医療法人制度改正

(平成29年10月1日より)

 

 

上記の要件緩和の詳細については割愛しますが、

デメリットも一部あるため、
諸手を挙げて推奨できる制度とは言えない。

そんな側面もあります。

 

 

孫文にはこんな名言があります。

……………………………………………………

世間でいう成功者とは、
一時の栄えにすぎない。

志と正義を持つ者こそが、
万世にわたる功績を成す。

……………………………………………………

「金持ち三代続かず」とは一線を画す。

創業ファミリーが代々繁栄の道を歩む。

そして、
公器として法人の永続的発展を通じ、

万世にわたる功績を残していく。

これが経営者として、

『一度やり始めたら、何があっても本気になって、
最後までやり抜く』

という究極の目指すべき姿でしょう。

梅屋庄吉は自分の手で、孫文という人を永遠化し、

万世にわたり彼の功績を残したかった。

そんな思いを込めて、孫文の死後も彼の銅像を造ることに
長い時間と労力をかけたそうです。

素晴らしいエピソードに敬礼!

 

 

以上のように【自社株(=出資持分)】は、

創業オーナーファミリーにとって、

 

 

【特別で崇高な“財産権”のシンボル】

 

 

ではありますが、

先代時代に多方面へ分散しているがあまり、
次世代に禍根を残している。

そんなケースも経営の現場では散見されます。

いわゆる自社株の分散傾向にあるのは、

 

 

【たわけ者(=田分け者)】

 

です。

広辞苑ではこう書かれています。

「たわけ者とは、馬鹿者、ふざけた者」

たわけの語源は元来『田分け』と書きます。

子供の人数で田畑を分けると、孫や曾孫の代に

受け継がれていくうちにそれぞれの持つ田んぼの

面積は狭くなる。

その結果、少量しか収穫できず、家系が衰退する。

このような方法で財産を相続することを愚かとみなし、

たわけ者と呼ぶようになったとか。

自社株は特別な崇高な財産権のシンボル。

安易な分散は禁物です。

田分け者にならないようにご注意を!

 

 

『金持ち三代続かず』の壁を見事に突破!

そんな名経営者が星野佳路氏。

星野リゾート4代目社長です。

3代どころか、4代目として、
社員数2000人を超えるガリバー企業へ。

1904年に創業した軽井沢の温泉旅館
を見事なまでに成長させました。

『星野リゾートの教科書』(日経BP社)

この書籍の中で、こんな記述があります。

……………………………………………………

どんな経営者もいつか会社を去る日が
やってくる。

会社を次の世代に引き継ぐとき、

▼潤沢な資金力

▼素晴らしい事業モデル

▼魅力的な組織文化

が揃っていれば、理想的かもしれない。

しかし、これらを残すには、
経営者として成功することが必須である。

成功を目指して全力を尽くしても、
経営者には様々な条件が絡み合い、

そこには運の要素も含まれている。

誰もが事業を成功させ、
後継者に対して多くのものを残せる
わけではない。

そんな中で自分が確実に残せるのは何か。

星野社長は答えを探した。

そして、気づいた。

経営者としての姿勢を残すことはできる。

堂々とした生き方を示すことが

『最大の遺産』

になると。

……………………………………………………

素晴らしいお言葉ですね。

残せるお金の大小はあっても、
経営者なら誰でも残せるものがある。

相続税対策でお金を残すことは大切です。

しかし、そんな税金対策より、
もっと重要なのは…

経営者としての【生き方】を残すこと。

しっかり肝に銘じたいと思います。

:
:
:

梅屋庄吉が生涯を通して、信条とした言葉があります。

 

 

『富貴在心

= この手によって造らざる富は多しといえども

貴むに足らず』

 

 

この言葉の意味は、人の価値というものはお金持ちであるか
どうかではなく、その心の中にある、

というものだとか。

実際に大富豪になった人物が言うと、
とても説得力があります。

サッカーW杯日本代表の長友佑都選手は、

著書の中でこう言います。

 

……………………………………………………

こんなことを繰り返していて、
世界一になるのは一体いつの日のことか。

そう打ちのめされかけたとしても、
人生とは結局、

「今日一日の積み重ね」

「いまの連続」

だと考えて、
懸命に真剣に生きていくことが大切だ。

……………………………………………………

 

次のポーランド戦で予選突破を決めること
を期待しています。

一日一日の積み重ねの結果、お金は残せなくても、
誰でも残せるものがある。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループの

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

サッカーW杯日本代表のセネガル戦。

見事引き分けで、勝ち点ゲット。

1得点目の同点ゴール決めた乾選手にパスを出した、

長友佑都選手の著書。

『上昇思考』(角川書店)

この中で、彼はこう述べています。

……………………………………………………

心が呼ばないものが
自分に近づいてくるはずがない。
稲盛和夫さんの『生き方』という本には、
そう書かれていた。

これは何かの事を成そうとするなら、まず

「こうありたい」

「こうあるべきだ」

と思わなければならないということ。

京セラ創業者の稲盛さんは、
経営の神様である松下幸之助さんが、

「思わんとあきまへんなあ」

とひと言呟いたことから、
こうした考え方を学んだそうだ。

世界一のサイドバックになる。

そんな目標を掲げたばかりの僕が、
こうした言葉からどれだけの勇気を
与えてもらったかは計り知れない。

……………………………………………………

長友選手も稲盛さんの本を読んでいた!

この本の中では、こんなエピソードも紹介。

南アフリカW杯に向かう飛行機の中で、
長谷部誠選手が

『超訳ニーチェの言葉』白取春彦著(ディスカヴァー21)

を読んでいたとか。

長友選手も長谷部選手も素晴らしい!

さすが世界の舞台で活躍するアスリートは違います。
身体だけでなく、頭のトレーニングもしているんですね。

アスリートでもこれだけ読書しているわけですから、

われわれ経営者も読書していかねば!

(自己反省!)

 

 

先週の大阪北部地震で先週ずっと欠勤のPAスタッフも

今週より出勤となり、全メンバーが揃いました。

わが社も真の意味で平常運転に戻りました。

ただクライアントと面談していると、
守口市でも被害が大きかった地域があったとか。

改めて、今回の地震の被害の大きさを痛感させられました。

余震が来ないことを祈ります。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

こんにちは、JR大阪駅前のTFPグループ代表の

税理士法人トップ財務プロジェクトの岩佐孝彦@税理士です。

経営者には自分の家族だけでなく、
社員とその家族の幸せを追求する。

そんな責務があります。

経営者の危機管理対策として【生命保険】の意義を

認識しておかねばなりません。

▼そもそも起きる確率は低いが、
起きたら自分だけではカバーできない。

▼そんな不測の事態に備えるために、
損を承知で渋々最小限度の加入をすべき。

このように語られることもあります。

確かにその通りです。

ただこれは個人レベルでのお話です。

巷のサラリーマンや公務員は、

この考え方で間違いありません。

【保障】と【貯蓄】の役割を混同。

ムダな保険に加入している。

こんな現象に注意すべきでしょう。

死んだ時には、大きなリターンがあったはず。

でも、生き残った時にはご褒美が出ない。

その挙句、

「死ななくて良かったですね。

保険料はいわば、
万一の時のお守り代ですよ。」

と変な(?)慰めトークを言われる。

ただ計算すると、
びっくり仰天するお守り代に…

40歳男性が30年間、
1億円の10年更新型の定期保険を継続。

この時の保険料累計は2900万円もの、
掛け捨てになるそうです。

丁半博打で、
丁(死ぬ方)にだけ張っていては、

半(生き残る方)になった時には、
胴元(保険会社)が全部持っていく。

これは受け入れ難いものがあります。

したがって、サラリーマンや公務員にとって、
生命保険のセオリーは上記の通りになるのです。

ただ経営者にとっての生命保険は、
上記では語れません。

法人の生命保険は以下の意味を持ちます。

 

▼節税と万一の保障が
一石二鳥で得られる唯一の金融商品

 

加入する保険にもよりますが、
一般的に丁半博打にはなりません。

丁(死ぬ方)にも半(生き残る方)にも、
バランスよく対応できます。

このように、法人の生命保険を活用すれば、
経営者の危機管理対策は資金面で万全にできます。

ただお金だけでは…

トップに万一のことがあっても、
法人が永続できる体制にはなりません。

【経営理念】を現場に浸透させる。

このことの重要性を再認識させられる書籍があります。

『神になりたかった男 徳田虎雄』(平凡社)

著者は山岡淳一郎氏。

『気骨 ~ 経営者土光敏夫の闘い』

『逆境を超えて
~ 宅配便の父小倉昌男伝』

などの著書を持つノンフィクション作家。

:
:
:
:

世界有数の病院グループ『徳洲会』。

創業者の徳田虎雄氏。

彼は急患のたらい回しが日常だった
医療界に革命を起こしました。

山岡氏は著書の中で、
このように記述されています。

……………………………………………………

徳田の原体験は、幼少時の弟の死だった。

弟の容態が悪化したにもかかわらず、
医者はすぐに来てくれなかった。

医者にも診てもらえず、
死んだ弟が哀れで仕方なく、

怒りと悲しみが込み上げた。

(中略)

「そもそも医療とは何か」

と徳田は自問自答する。

庶民の命と生活を守るものだ。

医者の都合で救急患者を断るのは、
もってのほかだ。

すべて受け入れよう。

患者さえ集まれば、病院は経営できる。

(中略)

徳之島を出立するとき、
父はこう言った。

「成功するまで生きて帰るな。

死ぬんだったら、鉄道線路もあるし、
海もある。」

父は虎雄に命がけの覚悟を求めたのだ。

(中略)

いつでも誰でも診る徳田の行動は、
使命感の薄い医師の反感を買う一方、

共感者を強く惹きつけた。

医療者の本能を刺激したのだ。

(中略)

宇治市の医師会は、
徳洲会の進出阻止へ向けて、

小中学校の校医をボイコットすると
圧力をかけた。

しかし、子供の生命を人質にとった
対抗策は世論を敵に回し、

徳洲会の宇治市進出は認められた。

(中略)

勝利の美酒に徳田は酔った。

有頂天だった。

あれは、身内の支持者の集まりだった。

つい政治家の金丸氏への2000万円の
鼻薬が効いたと得意げに喋ってしまう。

ここが運命の分かれ目だった。

……………………………………………………

こうして栄華を極めた徳田王国も、
崩壊していきます。

公職選挙法違反と、政治とカネの疑惑。

側近の事務長による、
3000万円の横領事件。

一連の事件は、
徳洲会グループの屋台骨を揺さぶりました。

:
:
:

これで組織の命は絶たれる。

創業ファミリーの不祥事が発覚すれば、
衰退の一途をたどる。

これが世の常です。

ただ徳洲会は違いました。

徳田王国が崩れ去り、生き残ったのは…

徳田氏がかつて立ち上げ、
徳田氏の理念に共感した現場の医療でした。

山岡氏は著書の中で、
このように締めくくっています。

……………………………………………………

よく『組織ぐるみ』と言われますが、

人と金を動かしていたのは、
徳田氏とファミリーです。

医療の現場は、与り知らぬところです。

病院や介護施設の現場はひたすら、
「生命を救いたい」

「患者さんを治したい」

「治らなければ見守りたい」

と愚直に取り組んできました。

だから、徳田家の人や幹部の動機が
どうであれ、

あれだけ巨大な組織になったのです。

誰が上に立とうが、医療は医療なのです。

……………………………………………………

医療の世界はやはり崇高です。

ドクター先生の皆様方に対し、
改めて敬意を表したいと思います。

ピーター・ドラッガー氏は、
経営者に対し、

『われわれの顧客は誰か?』

と常に自問自答せよと言いました。

顧客を選び、絞り込む。

顧客を選ばない組織は、顧客にも選ばれない。

そんな経営のセオリーがあります。

ただ医療の世界には、

『応召義務』

があります。

応召義務とは、医師は診療行為を求められた時に、

正当な理由がない限り、これを拒んではならない

とする法令で定められた義務を言います。

顧客(=患者)を選んではいけない。

そんな究極の応召義務の姿として、

『年中無休・24時間診療』

を実現した。

徳洲会は徳田個人の創造物ではなく、
ひとつの社会運動体になったのです。
理念が現場に浸透していれば、
トップの不祥事や公私混同が表に出ても、
組織は永続的に発展できる。

そんな学びを得ることができます。

先日のサッカーW杯のコロンビア戦で、
先制ゴールを決めた香川真司選手。

彼にはこんな名言があります。

……………………………………………………

オレが一番大事にしているのは、
闘う姿勢。

技術はその次、

といったら変ですけど、
まずは気持ちの面で絶対負けない。

そんな意識を持たないといけない。

そういう気持ちを常に持ってやっている。

それが良い方向に働いているのかな。

……………………………………………………

先日のゴールは見事でした。

落ち着いて、よく決めてくれましたね。

(拍手!)

香川選手の言葉を
経営者の危機管理に応用すれば、

 

▼第一に、闘う姿勢(= 理念教育)

▼第二に、技術(= 法人の生命保険)
になるでしょう。

わが社は地震前の先週金曜日、
夏季賞与授与式の後に理念教育を実施。
今後わが社でも理念教育を
社内で徹底していきたいと思います。

 

今日も社長業を楽しみましょう。