こんにちは、TFPグループ代表の

税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

今週は月曜日と火曜日に1泊2日で、東京・埼玉へ。

こういうスケジュールの時は、

毎朝の習慣の40分のウォーキングを兼ねた、
愛犬イチローを連れての神社参拝はできません。

愛犬のお世話は妻に任せます。

 

でも…

ウォーキングの代わりに皇居ラン♪

昨日も朝4時に起き、皇居を2周走りました。

そして、

神社参拝の代わりに将門の首塚へ参拝♪

皇居ランのスタート前に拝んできました。

 

皇居のお堀を優雅に泳ぐ白鳥には、
いつも癒されます。

白鳥さん、ありがとう。

(笑)

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、TFPグループ代表の

税理士法人トップ財務プロジェクトの岩佐孝彦@税理士です。

中小企業の後継者が次世代経営者として今、お手本にすべきは、

この人でしょう。

 

▼星野佳路氏(星野リゾート4代目社長)。

 

星野リゾートは1904年、軽井沢の温泉旅館から出発。

星野氏が4代目に就任した1991年当時は、
軽井沢だけで事業を営む中小企業でした。

それが今や、グループ社員2500人の一大企業へ。

売上高は非公開とのことですが、
見事なまでの事業発展を実現されています。

あの芸術的な旅館やホテルの空間は、
星野氏の天才性から生まれているのか??

 

『星野リゾートの教科書』(日経BP社)。

 

この中で、星野氏はこう述べています。

……………………………………………………

私は社長就任以来、
経営学の専門家が書いた教科書に学び、

その通りに経営してきた。

社員のモチベーションアップも、

サービスの改善も、

旅館やホテルのコンセプトメイクも、

すべて教科書で学んだ理論に基づいている。

なぜなら、経営判断を誤るリスクを
最小にしたいからだ。

囲碁や将棋の世界に定石があるように、
教科書に書かれている理論は、

「経営の定石」である。

経営判断の根拠や、
基準となる理論があれば、

行動のぶれも少なくなる。

自分の下した判断に自信が持てる。

社員にも自信を持って、
判断の根拠を明快に説明できる。

しかし、基準を持たない経営では、
すぐに良い結果が出ないと、

「自分の判断が
間違っていたのではないか」

と疑心暗鬼になってしまう。

それが経営のぶれを生む。

……………………………………………………

上記でいう『教科書』とは何か??

書店で平積みになっている、人気のビジネス書ではありません。

米国のビジネススクールで教える教授陣が書いたものだそうです。

 

「ビジネスを科学する」

 

という思想の下、数多くの企業を対象に
手間と時間をかけて事例を調査し、

そこから『法則』を見つけ出し、理論として体系化している。

そのため、学問的に証明され、一定条件のもとで正しさは

お墨付きだとか。

:
:
:

星野社長が参考にされた一冊。
例えば、

 

『競争の戦略』(ダイヤモンド社)

 

があります。
マイケル・E・ポーターによる古典的な名著として有名です。

星野社長は、ポーターの理論をこのように評しておられます。

……………………………………………………

それまでの経営書は、
お客様の視点に立ったマーケティングを
強調するものが多かった。

そんな中で、
ライバルの動向こそが重要という
ポーターの理論は目からウロコで、

強く印象に残った。

……………………………………………………

ポーター理論は、ライバルとの競争環境を踏まえながら、
戦略を組み立て、徹底する意義を強調する。

そして、企業がライバルとの競争で
取るべき戦略を3つに分けています。

 

▼コストリーダーシップ

コスト競争力で優位に立つ戦略

 

▼差別化

競争相手との違いを前面に出す戦略

 

▼集中

特定の領域に自社の経営資源を集めて
ライバルに勝つ戦略

:
:
:

それでは、星野社長はこの理論を参考にし、
どんな戦略を展開したのか??

机上の理論だけでなく、どのように
実際の経営戦略に落とし込んだのか??

皆さんとシェアしたいと思います。

 

例えば、高級旅館『華仙亭有楽』。

島根県松江市の玉造温泉にあり、
2007年より星野リゾートが運営。

玉造温泉には約20件の旅館がある。

客室数50~100室の中・大規模な旅館が並ぶ。

同じような旅館が多く、宿泊代の値引き競争が激しいとか。

これに対し、『華仙亭有楽』は客室数24の小さな旅館。

個人客にターゲットを絞った高級路線で収益力を高めている。

有楽はかつて、どこにでもある中規模旅館だったとか。

ターゲットを絞らず、団体客と個人客の両方を受け入れた。

その結果、価格競争に巻き込まれ、経営が行き詰まった。

星野リゾートは、有楽の再生に着手。

新しく打ち出した競争戦略に従い、客室数を半分に減らし、

全客室に露天風呂を備えるなど、高級化戦略を推進した。

ターゲットを絞ることで、運営は効率化され、

コストも下がった。

:
:
:

「教科書の理論なんて、机の上でしか通用しない」

と思う人がいるかもしれません。

しかし、星野リゾートの経営はまさに「教科書」通りだとか。

有楽の再生には、ポーターの理論を大いに参考にし、
忠実に従ったそうです。

星野社長は本当に読書家でいらっしゃいます。

有楽の再生戦略は、全国の中小企業の参考になるでしょう。

経営資源の乏しい中小企業が大企業のマネをして、

『コストリーダーシップ戦略』

で薄利多売に走るべきではない??

星野社長の爪の垢を煎じて、私(岩佐)も経営理論の勉強を通じ、

経営判断を誤るリスクを最小にしたいと思います。

学生時代に学校の教科書を真面目に勉強しなかったので…(汗)

これからちゃんと勉強します!

(笑)

それでは、お金の話で経営者が勉強すべきこと
は一体何なのか?

「これはどの勘定科目にすべきか?」

「この取引の仕訳は、
借方と貸方をどうすべきか?」

こんな話ではありません。

経理担当者が学ぶべき話であって、
経営者に必要なお金の話ではありません。

会計事務所にアウトソーシングしておけばよい話。

経営者が学ぶべきお金の勉強は、

 

▼どこに手を打てば、利益が出るのか?

 

です。

 

 

厚労省の助成金で考えてみましょう。

▼人事評価改善等助成コース
(人材確保等支援助成金)
https://roumu-management.com/subsidy6.html

⇒ 平成29年度新設

▼設備改善等支援コース
(人材確保等支援助成金)
https://roumu-management.com/subsidy5.html

⇒ 平成30年度新設

 

上記2つはまさに新しい助成金です。

ただ共通して、こんな要件があります。

 

▼1年後に賃上げを【2%以上】行うこと

 

 

色んな要件がある中で、最大のネックになるでしょう。

 

社員は「人件費を増やしてほしい」。

経営者は「利益を増やしたい」。

 

この相反する両者の思いは両立できるのでしょうか??

経営者からすれば、もし両立できないのであれば…

人件費が2%アップした分だけ、
利益を圧迫することになるだけ。

人件費は固定費だ。

よって、この助成金は使えない。

そんな結論に至るでしょう。

 

ただ…

 

▼Aプラン

人件費が2%アップしても、
営業利益が12%アップ

 

 

▼Bプラン

人件費が2%アップしても、
営業利益が17%アップ

こんなプランなら、
話は変わってきますね。

 

もしこのプランが可能なら、

▼社員

▼経営者

の両者がハッピーになれます。

 

それでは、どこに手を打てばよいのか??

X社(サービス業)というこんな法人があるとします。

 

 

▼売上高 100

▼粗利益  80(粗利率80%)

▼人件費  48(労働分配率60%)

▼営業利益  5

 

 

この法人が2%賃上げする代わりに、
売上高が2%アップすれば、

 

▼売上高 102(2%UP)

▼粗利益  81.6(粗利率同じ)

▼人件費  48.96(2%賃上げ)

▼営業利益  5.64(12%UP)

 

になります。

(注)人件費以外の経費は同じと仮定

 

 

これこそ上記の【Aプラン】として、

▼人件費が2%アップしても、
営業利益が12%アップ

が実現するわけです。

 

 

つまり、粗利率80%の法人なら、経費は人件費だけ2%アップ。

その代わりに売上高を2%アップさせれば、

営業利益は12%も増えるのです。

ただ売上高を2%アップさせるのは、
ちょっときついかも…

そんなふうに考える経営者は、
次のプランはいかがでしょう??

2%賃上げする代わりに、

 

 

▼売上高1%UP

▼粗利率1%UP

 

 

をしたとします。

すると、以下のようになります。

 

▼売上高 101(1%UP)

▼粗利益  81.81(粗利率1%UP)

▼人件費  48.96(2%賃上げ)

▼営業利益  5.85(17%UP)

 

これこそ上記の【Bプラン】として、

 

▼人件費が2%アップしても、
営業利益が17%アップ

 

が実現するわけです。

売上高1%アップなら、
ちょっと訪問回数を増やせばクリア??

粗利率1%アップなら、粗利率の高い商品を力を入れて、
宣伝していけばクリア??

 

 

【全員営業】

 

 

このスローガンを掲げれば、絶対に実現可能です。

こうなれば、賃上げ2%は痛くありませんね。

:
:
:

このような状況の中で、

 

▼人事評価制度を新たに導入

▼設備投資(175万円以上)

 

を合わせて実行すれば、助成金受給チャンスも生まれます。

賃上げしても、キャッシュフローは劇的に向上します。

上記の仕組みは私どもでは、

 

【未来会計図表】

 

として、顧問先様に対し、経営成績報告ツールとして使用中。

経営者の仕事は、

【社員に未来を見せる】

 

ことです。

社員に未来を見せるために、未来会計図表を学ぶ。

これこそ、経営者に今求められる勉強である。

そんなふうに考えているのです。

星野社長はこう言います。

……………………………………………………

会社にはビジョンがなければならないし、

そのビジョンを実現するための
組織やチームには目標がなければならない。

しかし、それに連動する目標を
個人に設定するという発想は私にはない。

一人ひとりがノルマを背負わされている。

こんな状態は精神的にきついだろうし、
そんなもので追い込んでも、

大して働かないのは目に見えている。

……………………………………………………

賃上げする以上にみんなで利益を増やし、
社員も会社もハッピーになる。

そんなビジョンを掲げる経営者を
助成金は後押ししてくれています。

 

『貞観政要』で描かれた太宗の曾孫。

 

その名は、玄宗皇帝。

玄宗は即位30年後の晩年、

「安史の乱」

を引き起こし、王朝は滅亡寸前に。

この要因は何だったのか?

玄宗は天下泰平の安堵感からか緊張感が緩み、

絶世の美女「楊貴妃」との愛に溺れた。

これが玄宗の転落に拍車をかけたと言われています。

経営者は遊んでばかりいないで、
星野社長のように、しっかり勉強しないとダメですね…

(汗)

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、TFPグループ代表の

税理士法人トップ財務プロジェクトの岩佐孝彦@税理士です。

 

日本の富裕層に朗報か!?

『ホンダジェット、日本でも発売』

そんなニュースが先日、飛び込んできました。

海外では富裕層に人気の小型ジェット機。

あのホンダジェットが来年、日本でも販売されるとか。

海外では、富裕層や企業が小型機を
都市間の移動手段として使っています。

 

先週は、東京・博多。

先日は、高知。

来週は、東京・埼玉。

その翌週は、東京。

その翌々週は、徳島。

その翌々々週は、岡山。

 

地域の名士とのご縁から。
そんな出張が続く私(岩佐)からすれば、是非欲しい!

「とりあえず、一機買っておこうかなぁ」

さてさて、お値段は??

:
:
:

5億7700万円!? 残念!

私(岩佐)のような庶民に、
とても買える金額ではありませんでした。

富裕層の買える人が羨ましいです。

(笑)

小さな町工場から始まったホンダ。

マン島で二輪、F-1で四輪の世界を制す。

そして、ついに航空機でも世界へ。

ホンダ創業者の本田宗一郎氏は、
こんな名言を残しておられます。

……………………………………………………

飛行機は飛び立つときより、
着地が難しい。

人生も同じだ。

……………………………………………………

ホンダジェットのエンジンは主翼上部にあり、

空気抵抗が少なく、室内は静かだとか。

ホンダの技術力は凄いですね。

「飛行機も人生も着地が難しい」

というお言葉にも深みがあります。

本田宗一郎氏のお言葉の中に出てきた、

『人生の着地』

とは、相続と言えるかもしれません。

▼人生の着地

= 人生の最期

= 相続

= 次世代へのバトンタッチ

こんなふうに、
考えることができるでしょう。

フランスには、

【相続は金銭を浄化する】

という思想があるそうです。

先代がどれだけ汚い稼ぎ方をしても、

相続によって、そのお金の汚さが消えていく。

なぜ、このような思想がフランス社会に浸透したのか?

それは、自分が汗水たらして作り出したのではない、

2代目・3代目の『お金』は、

これみよがしの成金的消費ではなく、

文学・芸術などの文化的消費の方に向けられる。

このような傾向が経験則的にわかっているからだそうです。

 

1929年にノーベル文学賞を受賞した、

『ブッデンブローク家の人々』

にも、こうした思想が表現されています。

この作品は、ドイツのブルジョワ家庭の
4代にわたる盛衰の歴史を描いた古典です。

親から子供、子供から孫へと世代が移り変わる。

それにつれて次第に、芸術や文化といったものの方が
一家の中では商売よりも有意なものとなっていく。

初代は商売を一所懸命やって、お金持ちになる。

2代目は芸術などの精神面の豊かさを重視するようになる。

3代目になると、さらにその価値観が強まって、

商売の方が衰退していく。

結果、名家は没落の道を辿る。

この作品の著者トーマス・マンも富裕な商家に生まれています。

立派な商家に生まれながらも、
その事業を発展させる方向ではなく、

自らは作家の道を志し、ノーベル文学賞の著名な作家となった。

トーマス・マンは自らの半生を作品に投影させたのかもしれません。

:
:
:

現代の日本ではこのような思想は、
正直理解しがたい面があるでしょう。

しかし、戦前の大金持ちにはこんな人物がいました。

その名は、

『薩摩治郎八(さつま・じろはち)』

です。

1920年代のパリで現在の貨幣価値にして、
800億円もの大金を使い、社交界で名をはせた日本人。

彼は東京の木綿問屋の三代目。

初代の治兵衛は真面目な商売人。

東京の主要織物問屋91店の推定売上高ランキングで、

明治32年から10年間1位。

2代目は、芸術方面に理解がある父親。

このように先代と2代目が築き上げた
全財産を湯水のごとく浪費した彼は、

『東洋のロックフェラー』

『バロン薩摩』

の異名をとっていたとか。

しかし、使い続けたお金はついに底をつき、
一時は巨万の富を築いた実家の商店は、

1935年に閉鎖に追い込まれる。

古今東西『金持ち三代続かず』です。

無一文になった彼は後年、日本に帰国。

浅草に住み着いた彼はストリップ小屋の常連となり、

そこで出演していた女性と結婚後、
晩年は彼女の郷里の徳島で暮らし、最期を遂げたとか。

そんな彼の評伝を描いた、

『蕩尽王、パリをゆく』

の著者・鹿嶋茂氏はこう言いました。

……………………………………………………

潔く破産することの快楽を、
治郎八は確かに感じていたのかもしれない。

永井荷風のように、浅草に住み着き、

周囲の人たちに愛された彼の姿
を想像すると、

彼の人生は幸せなものだったのだと
僕は思う。

……………………………………………………
薩摩治郎八が現代に生きていたならば、

ホンダジェット機の1機や2機ぐらい、
余裕で買っていたことでしょう。

羨ましいです。

(笑)

薩摩治郎八に代表されるように、
戦前の大金持ちには、

現代では考えられないほどの
莫大な富を築いた人たちが多かったとか。

なぜなら、戦前の日本は相続税が安かったからです。

戦前の旧相続税の立法根拠は、
相続財産の取得という事実に着目。

それを相続による偶発所得の発生と考え、

『偶発所得課税』

という性格を有していました。

現行の相続税の立法趣旨は、

『富の再分配』

『格差是正』

というものがあります。

平成27年の相続大増税により、
この流れは鮮明になりました。

しかし、戦前は現代と違っていたのです。

当時の税率は農地を基準にしていました。

よって、商工業分野の経営者は、
相続税の負担に悩まされることは少なかった。
だから、稼いだお金が残る環境として、
現代より恵まれていました。

よって、バロン薩摩のように、
散財できるだけのお金が残っていた??

また、フランスの思想として、

『相続は金銭を浄化する』

というのも、フランスの相続税は、
日本より安い面があるのでしょう。

日本の相続税の最高税率は55%。

フランスの場合、最高税率は45%。

相続税が世界一高い国、それが日本なのです。

日本の場合、相続が起こると、
フランスの文化的消費と違い、
『納税』

という形で自動的に浄化される??

本当に恐ろしい社会システムです。

現代に生きる経営者が『金持ち三代続かず』

の壁に立ち向かう。

そのためには、相続税対策がキモになります。

中小企業庁による、

『経営者の個人資産平均像』

によれば、以下の資産がトップ3を占めます。

▼自社株(=医療法人の場合、出資持分)

▼自宅不動産

▼事業用不動産

ただすべて換金性の低いものばかりです。

自社株(医療法人の場合は出資持分)は、
上場企業の株式のように市場に流通していない。

自宅にせよ、事業用にせよ、
不動産も上場株式に比べれば、換金性に時間を要する。

したがって、トップ3の資産に対し、
あらかじめ手を打っておくべきなのです。

 

そうすれば、経営者はお金の悩みから解放されます。

よって、本田宗一郎氏が語った以下の境地
に少しでも近づけるかもしれません。

……………………………………………………

人間死ぬときは、
金も名誉も関係ないはずだ。

死ぬまで金に執着したり、
金の力に頼らなきゃ何もできない人間は、
不幸だと思う。

別に金持ちになりたくて、
働いていたわけではない。

仕事が面白くて仕方がなかったんだ。

遊びたいために一生懸命に働いた結果、
会社の連中もついてきて、

今日まで発展してきたんだ。

……………………………………………………

ホンダジェットには創業者の魂が宿っているはずです。

日本での販売を祝し、
本田宗一郎氏のお言葉をかみしめたいと思います。

今日も社長業を営の舵取りを楽しみましょう。

こんにちは、TFPグループ代表の

税理士法人トップ財務プロジェクトの岩佐孝彦@税理士です。

 

昨日、高知に遠征し、日本生命・高知支社主催の講演

を務めました。テーマは以下の通りでした。

 

『いま、事業承継はこう進めなさい!

~ 金持ち社長が三代続く資産防衛とは? ~』

 

 

高知の中小企業経営者も資産防衛には、

色々悩まされていらっしゃるようで、

講演終了後30分間、個別相談に乗っておりました。

 

 

高知支社には、昨年11月、今年2月に続き、

3回続けて、お招き頂きました。

聞くところによれば、高知支社開設100周年を

今年迎えるそうです。おめでとうございます。

 

私の高知遠征は、社員の皆も楽しみにしているようです。

なぜなら、高知の名産品を毎回お土産で買って帰るからです。

(笑)

いつもは文旦なんですが、この時期は販売されていない

ということでしたので、土佐小夏を手配しました。

 

南国土佐はいつ来ても、食べ物が美味しくて最高です。

高知の皆様、本当にありがとうございました。

 

こんにちは、TFPグループ代表の

税理士法人トップ財務プロジェクトの岩佐孝彦@税理士です。

……………………………………………………

帝王の業、草創と守文と孰れか難き

……………………………………………………

これは『貞観政要』の有名な一文です。

 

『貞観政要(じょうかんせいよう)』って何なのか?

リーダーの帝王学の原典とされる中国古典です。

出口治明氏(ライフネット生命創業者)、
張富士夫氏(トヨタ自動車前会長)。

このような著名な経営者の愛読書、座右の書。

そんなふうにも称されています。

上記のフレーズの意味は以下の通りです。

「トップの仕事は『創業』と『守成』だ。

お前たちはどちらが難しいと思うか?」

帝王の李世民が2人の側近にこう尋ねます。

番頭の房玄齢(ぼうげんれい)はこう答えます。

「天下が乱れ、群雄割拠の創業当初は、
争覇戦に勝ち抜かねばならないため、
創業の方が困難だ。」

一方、魏徴(ぎちょう)はこう答えました。

「前代の衰乱の後に、
新しい帝王が現れる時は、
人民はこぞって命令に従う。

しかし、天下を手中にすると気が緩み、
欲望を抑えることができなくなる。

人民が食うや食わずの生活を
送っていても、

帝王は贅沢三昧をやめず、
国家は衰退する。

ゆえに、守成こそ困難だ。」

 

 

房玄齢は早くから帝王に仕え、
創業の苦しみを体験している。

よって、『創業』の方が難しいと答えた。

一方、魏徴は権力基盤が固まった後、
その人物を買われ、敵対陣営からスカウトされ、
側近に登用。

よって、『守成』の方が難しいと答えた。

どちらも正解。難しいことに変わりなし!

ただ『創業』は『守成』と比べると、
特殊性は強いのかもしれません。

イトーヨーカドーグループ創業者の
伊藤雅俊氏はこう語っておられます。

……………………………………………………

成功した創業者というのは、

『狂気の人』だ。

その経営手法は、

血を分けた子供であろうと、
語り継げても受け継ぐことはできない。

……………………………………………………

上記の『狂気の人』とは、
現代風に言えば、カリスマということ。

『創業』の苦心はそう簡単には
マネできないかもしれません。

これに対し、『守成』の心得は、

その気になれば、いくらでも学習可能です。

2代目帝王の太宗は、
創業とは違う守成の難しさに直面。

『貞観政要』には、彼らが守成の時代を

どう乗り越えたか、その苦心がまとめられています。

先月の私のキーワードは、55と66。

先月は週末に崇高な儀式に2件参列。

大阪にて、創業55年の3代目襲名式。

(創業者13回忌法要にて)

和歌山にて、創業66年の4代目社長の就任式。

(新経営方針発表会にて)

 

創業55年や66年というのは、
創業から守成への切替えができたからこそ。

改めて敬意を表します。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、TFPグループ代表の

税理士法人トップ財務プロジェクトの岩佐孝彦@税理士です。

日本経営合理化協会より、5月24日に発売したばかりの

CD教材『お金を残す社長の資産防衛の新常識』が

日本経営合理化協会の5月の売れ行きランキングで

早速1位になりました。

http://www.jmca.jp/ranking/audio

 

 

これもひとえに皆様の御蔭です。

今週は、新規案件10件を含む合計18件の面談対応。

今日は東京、明日は博多へ出張です。

ハードスケジュールですが、しっかり乗り切りたいと思います。

今日も社長業を楽しみましょう。

こんにちは、TFPグループ代表の

税理士法人トップ財務プロジェクトの岩佐孝彦@税理士です。

 

先週末、和歌山に遠征でした。

創業66年の顧問先様の新年度経営方針発表会に

参加するためです。

また、例年の経営方針発表会とは異なり、

4代目社長の就任式も兼ねていました。

発表会の終わりに、総評のスピーチという大役

を仰せつかりました。

スピーチの内容は以下の通りです。

 

………………………………………………………………………………

本日の新社長就任式は、

IグループのI社長の誕生ではなく、

TグループのY前社長からI新社長へのバトンタッチ

という点で、大変崇高なものでした。

 

実は仙台にアイリスオーヤマというガリバー企業が

あります。この会社でも7月に新社長が誕生します。

新社長は名経営者として名高い大山健太郎氏のご長男。

なぜ、同族に引き継がせるのか?

大山健太郎氏はこう語っておられます。

「創業の理念を引き継げるのは同族しかいない」

 

しかし、この定説をTグループは見事に覆し、

社会の公器として創業の理念を引き継ぐどころか、

進化させておられます。

 

創業者の天国のZ様、2代目社長のK様も

今日のTグループを見て、とても喜んでおられるでしょう。

 

「Y前社長よ、本当によく社長を引き受けてくれた。

ありがとう!」

「I新社長、本当の勝負はこれからだ!

しっかり頼むぞ!」

 

創業家はこう思っておられるはずです。

 

それでは、ここで本日の各事業部の方針発表に対し、

私から事業部別にコメントさせて頂きます。

 

(中略)

 

前期は本日の方針発表会をお聞きする限り、

色々課題が残ったようでありますが、

Tグループにはマイナスをプラスに転化させるエネルギー

が宿っています。

論より証拠。

これまでのTグループの歩みこそ、

それを証明してくれています。

今期の皆様の“逆襲”を大いに期待しております。

 

 

日本電産の永守社長はこう言いました。

「会社がおかしくなる時は、社員が創業の精神を忘れた時だ」

 

ただこの言葉はTグループには全く当てはまらない。

I新社長の本日の方針発表のコメントをお聞かせ頂き、

それを確信しました。

 

I社長元年の今期、

いかなる時も創業の精神をしっかり胸に刻み、

【全員営業】をスローガンに、

Tグループの更なる発展を祈念して、

私の総評の締めくくりとさせて頂きます。

本日はありがとうございます。

………………………………………………………………………………

 

創業66年ながら、創業者と2代目は同族経営者。

3代目と4代目は血のつながりのない経営者。

 

後継者不在がゆえに休廃業に追い込まれる中小企業が

社会問題化する中で、敬服の限りです。

先日は、崇高な儀式に参列させて頂き、

Tグループの皆様、本当にありがとうございました。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

先日、記者会見を開いた日大アメフト部の選手。

彼のポジションは、ディフェンスラインでした。

実は、ミスや不正行為が起きやすい
組織の弱点を見る方法に、

【3つのディフェンスライン】

という考え方があります。

 

『企業不正の研究』(日経BP社)

 

この書籍の著者の安岡孝司氏は、
上記を以下のように定義しています。

▼第1のディフェンスラインとは?

現場レベルでのリスクマネジメント
をいう。

例えば、工事現場などで、
安全確認を励行したり、

社内規程やチェックリストである。

▼第2のディフェンスラインとは?

現場と独立な立場で、
リスクマネジメントを行うこと。

例えば、検査部門による
工事で作られた商品の品質や
性能チェックである。

▼第3のディフェンスラインとは?

内部監査の仕事として、
社長や役員会直属の組織である。

:
:
:

昨年、神戸製鋼の品質偽装の問題が発覚。

日経新聞(H29年10月9日)によれば、

神戸製鋼はアルミ製部材などで、
顧客の求める品質基準を満たさず、品質データを改ざん。

品質検査の証明書を改ざんは、
山口県の長府製造所など4事業所で行われた。

データ改ざんは10年ほど前から行われ、
管理職を含め、数十人以上が関与。

組織的に行われていたそうです。

神戸製鋼の企業理念は、
以下のように制定されています。

1.信頼される技術、製品、サービス
を提供します

2.社員一人ひとりを活かし、
グループの和を尊びます

3.たゆまぬ変革により、
新たな価値を創造します

安岡孝司氏は著書の中で、
こう評しています。

……………………………………………………

品質偽装によって、
神戸製鋼のブランド価値は、
大きく毀損しました。

経営理念で、

「信頼される技術、製品」

を最重要視しているにもかかわらず、

品質リスクを見落としているのです。

経営理念がリスク管理に
反映されていないと、

理念だけが宙に浮いてしまいます。

同社の「約束」は空約束に
なってしまいました。

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同社の社内調査による報告書によれば、
問題のあった部署は以下の通りでした。

▼製造部署

(第1のディフェンスライン)

▼品質管理部署

(第2のディフェンスライン)

▼品質保証部署

(第3のディフェンスライン)

そして、
神戸製鋼には以下の問題がありました。

▼事業部によって、品質管理部署と品質保証部署が
同じ部内にあり、2つの機能が独立していなかった。

 

▼品質検査部署で記入した検査値が
品質保証部署で書き換え可能だった。

 

▼コンプライアンスの遵守意識が低く、
本社機能の弱さを露呈した。



たった4人の町工場を
1兆円企業にまで育て上げた名経営者。

そんな永守重信氏(日本電産CEO)
にこんな名言があります。

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企業というものは、
一体いつから弱くなるのだろうか?

それは成長の過程で、
社員が創業の精神や理念を忘れ、

官僚化が始まるときであろう。

小さなことをないがしろにする行為に
対しては、

徹底的に叱責するという風土を
根付かせている。

企業とは、
社員の意識の集合体であることを
忘れてはならない。

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中小企業で最も怖いこと。

それは、社内のガバナンス体制を強化するがあまり、

官僚化してしまうこと。

私たち中小企業では現実的に大企業のような

3重構造のディフェンスラインを
敷くことは難しいでしょう。

中小企業のディフェンスラインが3重構造になれば、
組織の硬直化や官僚化が始まる??

よって、中小企業が最低限やるべき
ディフェンスラインは、
【ダブルチェック体制】

です。

『稲盛和夫の実学~経営と会計』

(日本経済新聞社)

この名著には、ダブルチェック体制の仕組みを作る
重要性が説かれています。
社員に罪を作らせない。

そんな目的が内在したシステムです。

その効果として、以下が考えられます。

▼組織として作業の正確性を確保し、
品質保持を図れる

▼間違いや不正を抑制することができる
▼上司から部下へ間違えた個所を指導し、
部下の能力向上を図れる

▼上司が部下の仕事の進捗を確認できる



 

日大アメフト部や神戸製鋼を他山の石として、

 

▼経営者が一番大切にしなければならない
ことはお金でなく、品性であるという
理念をトップとして肝に銘じること

by 星野佳路氏

 

▼ダブルチェック体制の仕組みを
社内に作ること

by 稲盛和夫氏

 

このように、2人の名経営者の教えを実践し、
リスクマネジメントを心がけるべし。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

 

 

 

こんにちは、大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

帝国データバンクによる、全国4000社の百年企業アンケート。

『老舗の強み』として、以下の回答が上位に挙がっています。

▼1位 … 信用(★)

▼2位 … 伝統

▼3位 … 知名度

▼4位 … 地域密着

▼5位 … 信頼が厚い(★)

▼6位 … 顧客の継承

▼7位 … 技術の継承

▼8位 … 品質(★)

 

(★)マークの1位・5位・8位。これが要チェックです。

トップとして正しい理念を持ち、
適切なリスクマネジメント体制を通じ、

『信用』を築いていきたいところ。

お互い頑張っていきましょう!

経営者にはその他にも
重要なリスクマネジメントが必要です。

それは【資産防衛】です。

帝国データバンクによる全国4000社の百年企業アンケート。

強みだけでなく、『老舗の弱み』の調査もなされています。

弱みとして、以下の回答が上位に挙がっています。

▼1位 … 保守性

▼2位 … 社員の高齢化・後継者難

▼3位 … 設備の老朽化

▼4位 … 進取の気性がない

▼5位 … 顧客の固定化

▼6位 … オーナー企業

▼7位 … 社内の風通しが悪い

▼8位 … 資産の継承(★)

 

ここで要チェックは(★)の8位。

【資産の継承】がなぜ、弱み??

その背景には、わが国の高い相続税の問題があります。

『金持ち三代続かず』

『三代たったら、全部召し上げる社会システム』

こうした表現がよくなされます。

よって、資産防衛は経営者にとって、
重要なリスクマネジメントなのです。

ただその際に注意すべきは【社員の目】に

対する配慮が必要です。

人出不足時代と言われる中、
経営者のエゴや強欲が社員の目に映る。

そうすれば、一気にモチベーション低下を招く。

そんなご時勢になりました。

それでは、社員に後ろ指をさされない
資産防衛の方法とは何か?

それはズバリ【資産管理会社の設立】です。

本業の事業会社の器の中で経営者の資産防衛を図る??

これは絶対タブーです!

社員の目には【公私混同】と見えます。

資産管理会社を通じ、公私混同ではなく、

【公私並行】を目指すべし。

そこで、資産承継のリスクマネジメントの教材を
私(岩佐)がこのたび上梓しました。

『お金を残す社長の資産防衛の新常識』

を日本経営合理化協会より発刊しました。

http://www.jmca.jp/prod/2659

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経営に集中するために45歳で酒をやめた。

健康維持のために、御年70歳を過ぎた今も、
週4万5000歩以上を歩く。

ファストリテイリングCEOの
柳井正氏にはこう説教する。

「柳井さん、ゴルフなんか時間の無駄だから、
やっちゃダメだ。土日も仕事しなさい。」

 

こんなストイックな姿勢で、
日々経営に従事されていらっしゃる、

永守重信氏(日本電産CEO)。

永守氏はこうおっしゃっておられます。

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経営者はみんなから見られていることを
意識しないといけない。

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資産防衛も社員から見られていることを
意識しながら実行すべきなのです。

永守重信氏も資産管理会社をお持ちでいらっしゃいます。

その名は『エスエヌ興産』。

エスエヌって…

重信(しげのぶ)・永守(ながもり)のイニシャル??

奥様が社長を務めていらっしゃいます。

 

稲盛和夫氏の資産管理会社は『ケイアイ興産』。

ケイアイって…

和夫(かずお)・稲盛(いなもり)のイニシャル??

お亡くなりになるまで、
奥様が社長を務めていらっしゃいました。

公私混同とは一線を画し、
【公私並行】を図っていらっしゃるのです。

名経営者は資産管理会社を通じ、
社員の目にも配慮しながら、資産防衛を実行しています。

 

オーナー経営者に資産管理会社を所有するのは、

当たり前の時代で、

これから求められるのは、

資産管理会社をどう健全に運営していくかです。

今日も社長業を楽しみましょう。

 

こんにちは、大阪駅前のTFPグループの
税理士法人トップ財務プロジェクト代表の岩佐孝彦@税理士です。

日大アメフト部のタックルが社会問題化。

選手の謝罪会見の模様は、
NHKや民放各局が生中継されたとか。

世間を騒がせています。

何かの目的を達成するために…

相手選手を故意に傷つけていいのか?

度重なる反則行為が許されるのか?

組織のトップの在り方について、
本当に考えさせられる問題です。

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人もし全世界を得るとも、
其霊魂を失はば、

何の益あらんや。

人生の目的は金銭を得るに非ず。

品性を完成するにあり。

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これは、内村鑑三氏が書き記した、

『成功の秘訣十箇条』

の最後の言葉。

現代語に訳すと、こういう意味だとか。

『経営者にとって、事業を伸ばし、
収益力を高めるのは、

もちろん大切な役割である。

だが、経営者にとって、
一番大切にしなければならないのは、

お金ではない。

それは、品性である。』

 

日大タックル問題を通し、

われわれ経営者が改めて、
肝に銘じたい言葉です。

内村鑑三氏は、星野リゾート創業家が師と仰ぎ、

明治から昭和初期にかけて活躍した知識人。

キリスト教伝道者として、『代表的日本人』の著者。

内村氏は元来、星野社長の祖父の先生でした。

上記の『成功の秘訣』の原文。

これは星野リゾートが保管し、
軽井沢の内村鑑三記念館で展示。

だが、星野社長は幼少の頃から、
内村氏の著作物を読んでいても、

「正直言って、ピンとこなかった。

自分とは関係がないと
思っていた。」

しかし、1991年に4代目として、
星野リゾートの経営を引き継ぐ。

ここから星野社長にとって、
内村氏の存在が変わります。

『祖父の先生』から『自分の先生』へ。

そう昇華したそうです。

星野社長の経営手腕には、
目を見張るものがあります。

どこにでもある旅館を次々と高級旅館として再生。

こうした星野リゾートの現在の事業発展の根底には、

内村鑑三氏から学んだ

 

『品性』の理念があったのです。

 

先日の大阪産業創造館主催のセミナーの最後に

私はこうお話ししました。

 

「助成金はいわば、お上のお金です。

雇用保険料の財源から成り立っています。

つまり、崇高なお金なのです。

社員が汗水流して一生懸命働いてくれた結果、

得た売上のお金ではありません。

だからこそ、きちんとした理念をもって、

助成金を使ってほしいと思います。

決して、

損得勘定だけで助成金と付き合わないでほしい。

不正受給などもってのほかです。」

 

助成金とも『品性』をもって活用して下さいね。

今日も社長業を楽しみましょう。